職業(yè)經(jīng)理人EMBA課程筆記 —— 組織激活的七大引擎與留人的奧秘

#職業(yè)經(jīng)理人EMBA606班# 課程進行時，且看何欣老師的精彩授課！今天小編整理了職業(yè)經(jīng)理人EMBA的課程筆記分享給大家，何欣老師的主要課題是組織激活的七大引擎與留人的奧秘。

如何打造充滿活力與激情的企業(yè)?

如何為企業(yè)留住關鍵性人才?

課程綱領：

1、藍天之上：打造組織動力的左膀右臂

2、總報酬模型：員工激勵的多樣性設計

3、拉長帶寬：員工發(fā)展及收益的成癮性設計

4、組織賦能：激活自身作戰(zhàn)實力

5、事業(yè)合伙人：風險共擔與利益共享

6、企業(yè)文化：以傳導效應打造戰(zhàn)略軟實力

7、平臺裂變：讓有限戰(zhàn)場變成無限戰(zhàn)場

一、如何打造組織動力的左膀右臂

成功者的背后往往有著強大的團隊，現(xiàn)代的企業(yè)，不再是靠個人單打獨斗闖天下，而是靠整合資源,抱團打天下。

針對組織動力這個概念，我們進行了拆分，分為藍天之上和藍天之下。

藍天之上代表著：進取心和敬畏心;藍天之下代表著：選、用、育、留等人力資源技巧。

如何去應用呢?我們通過案例來進行分析。

案例分析：你負責組織一個公司級的活動，老板明確希望大家都參加，但 X部門小王同志聲稱工作太忙就不來了，你的做法是?是強硬要求還是妥協(xié)處理?

這里我們可以用到藍天之上的方法，也就是運用敬畏心，敬畏心代表著管理者承諾。

在實施人才戰(zhàn)略的時候，充分和老板、管理團隊在作戰(zhàn)意圖上達成一致，推動老板充分參與、授權組織的激活，是一個組織是否能夠真正激活的必要條件。

換而言之，在實施人才戰(zhàn)略的時候， 必須充分“向上看” ，加強對上的溝通能力;戰(zhàn)略，無論是業(yè)務層 還是職能層，都是由上至下的。

激活組織的天花板往往都是由公司老板所達成。

管理者承諾的三個效應：職級、O2O、通道

價值交換系統(tǒng) ——(思考：設計出你的交易成本)

A(award)：你手上掌握的所有資源B(behavior)：你希望員工產生的行為

價值交換系統(tǒng)，實施管理動作的前提就是：管理是有交易成本的。人性面是解決組織問題的關鍵性因素。

二、員工激勵的多樣性設計

對于員工激勵，很多公司的管理者都會存在著一個思維的誤區(qū)，總報酬模型。

總報酬模型是員工在雇傭關系中認為所有重要的東西 。認為只需要衡量和競爭對手相比，我們能提供什么?

但是員工激勵并不只是工資和福利所能涵蓋的。

人們渴望的不僅僅是物質的收獲，更有心靈的成長。

身為企業(yè)經(jīng)營者，我們要明白：員工和高管內心最深處的渴望并不是被激勵，而是被引領!

如果不用高薪從外面挖人，人才不來; 如果使用高薪從外面挖人，老人不干。

企業(yè)負責人經(jīng)常會遇到的問題：如何內外平衡企業(yè)?通過以下三大要素可以達到一定的改善。

要素一 ：好上不好下、人工成本例：勞動合同簽署項、工時/計件等

要素二 ：比較優(yōu)勢、創(chuàng)意設計例：班車、食堂、團建、節(jié)日物品、 進修等

要素三 ：分享意識、短中長期例：股權、事業(yè)合伙、項目跟投、奮 斗者計劃等

三、員工發(fā)展及收益的成癮性設計

雙渠道晉升通道的選擇：

快車道=通道+時間+資源(無利不起早)

一、用你的專業(yè)幫老板解決問題，用你的努力避免老板犯錯

二、鼓勵要資源，減少談條件談條件和要資源最大的差別是什么?談條件是為個人的，要資源是為團隊

三、一定要把賦予資源的行為發(fā)生在現(xiàn)場

四、激活組織自身作戰(zhàn)實力

組織賦能的四個方向：

1、激發(fā)其作戰(zhàn)意愿 2、提升其作戰(zhàn)能力3、強化其作戰(zhàn)工具 4、增加其作戰(zhàn)力量

能力的培養(yǎng)：干部人才培養(yǎng)形式的“五個看”

一、向上看針對對象：管理者的領導或公司的一把手提升方式：工作經(jīng)驗、視野高度、生活閱歷、職權影響力

二、向下看

針對對象：管理者的下屬(部門負責人、職場小白)提升方式：“請教者”、“旁觀者”、“一線反饋者”

三、向同行者看針對對象：本公司/其他公司/其他行業(yè)管理者” 。 提升方式：經(jīng)驗學習、競爭創(chuàng)新、跨界學習

四、向專家看針對對象：外部專家、講師提升方式：“適度”、“高度”、“務實”

五、向自己看針對對象：自身提升方式：復盤、避免重復發(fā)明

員工賦能提升的鐵三角 ： 實踐、經(jīng)驗、理論

實踐角度：提升閱歷、有挑戰(zhàn)的經(jīng)歷經(jīng)驗角度：師傅帶徒弟、復盤機制、標桿交流

五、事業(yè)合伙人：風險共擔與利益共享

從機制角度鎖定關鍵人才，主流綁定方式：

1、股權激勵 2、事業(yè)合伙 3、外部進修 4、人才梯隊 5、姻親關系

事業(yè)合伙人常見的四大模式：

案例解析：關于華為的機制(奮斗者計劃及股權激勵)：華為因為沒有上市，所以只擁有虛擬股的分紅權，沒有控股權

華為員工每年收益=工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅虛擬股分紅池=營業(yè)利潤-工資-獎金-TUP

此消彼漲(效應)=TUP池越多，虛擬股分紅池越少

合伙人制度歸根到底就是為了人才綁定，為了企業(yè)的發(fā)展有足夠的人才支撐。

六、企業(yè)文化：以傳導效應打造戰(zhàn)略軟實力

管理人員是“戰(zhàn)略、文化、人才”的天花板

文化建設的“四化”：

1、內化于心：通過多種形式的文化宣貫方式，將文化 價值觀根植于員工內心;

2、固化于制：建立與文化相符的規(guī)章制度，約束公司 和員工行為;3、實話于行：通過員工活動等方式形成“簡單、坦誠、 陽光”的組織氛圍，影響員工日常工作行為;

4、外化于形：利用形象化的載體和平臺，將文化理念 可視化和具象化，對外展示企業(yè)精神。

忠誠度=情懷*制度

六、讓有限戰(zhàn)場變成無限戰(zhàn)場

人才毛利率(TGM)在起作用;跨界挖獵(多元化發(fā)展的企業(yè)與人才)

在實體經(jīng)濟中，毛利率(GM)的關鍵決定指標：1、定價權(壟斷)2、流程時間 (周轉率)

在人才經(jīng)濟中，人才毛利率(TGM)的關鍵決定指標：1、人才的稀缺性 (壟斷、議價) 2、人才的流程時間 (關鍵價值認可/回報點)

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