BLM績(jī)效培訓(xùn)：分錢(qián)與薪酬

我們要和員工分錢(qián)，但不是只談錢(qián)；我們要和員工利益共享，而不僅僅是利益驅(qū)動(dòng)；所以在企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，薪酬的設(shè)計(jì)要讓員工有動(dòng)力、有積極性。薪酬設(shè)計(jì)里如何做好分錢(qián)與薪酬，來(lái)看看BLM績(jī)效培訓(xùn)怎么說(shuō)。

人性-激勵(lì)的二元四象限模型

“順人性-負(fù)激勵(lì)”象限：罰亦有道！

在這個(gè)象限中，基于虛榮或恐懼的人性，企業(yè)往往采取負(fù)向激勵(lì)的方式，習(xí)慣上我們稱之為“罰”的各種形式，但又要順人性。因此，結(jié)合了順人性和負(fù)激勵(lì)看似兩種不兼容的維度，現(xiàn)實(shí)中盡管不少企業(yè)做到位做出彩的不多，但不意味著在此區(qū)間無(wú)所作為。

恰恰相反，越是在此組合下，越是要彰顯企業(yè)的管理智慧和創(chuàng)造性，越是有超于一般激勵(lì)手段的效果。

“逆人性-負(fù)激勵(lì)”象限：從罰款到罰你出局！

在這個(gè)象限中，企業(yè)往往是逆著人性中的“趨利避害”，基于膽怯恐懼的人性，采取了負(fù)向激勵(lì)的方式。習(xí)慣上我們稱之為“罰”的各種形式，諸如罰款、降薪、降職、除名等都屬于此范疇。對(duì)比“順人性-正激勵(lì)”所在的第一象限中的各種做法，這個(gè)象限簡(jiǎn)直就是逆操作，相當(dāng)于?“去”利“加”害?于人。

以罰代管，因?yàn)楹?jiǎn)單粗暴、直接有力，是企業(yè)慣用的手段。

罰款是我們最常見(jiàn)的逆人性、負(fù)激勵(lì)的形式，也是最經(jīng)典的懲戒手段而廣為運(yùn)用。遲到了要罰款，早退了要罰款，違反了公司行為紀(jì)律要罰款，完不成任務(wù)要罰款，等等。罰就罰你個(gè)幡然悔悟、改頭換面。“罰”，猶如一柄達(dá)摩克利斯之劍懸在你的頭頂，讓你恐懼、憂慮；落下來(lái)了則重在令你心痛，使你迷途知返、改弦更張。

如果說(shuō)罰款是一種針對(duì)恐懼人性的撓癢癢，那么“罰你出局”就是針對(duì)恐懼人性里的“要你命”。

不少企業(yè)在員工績(jī)效考核上都有末位淘汰制度，便是典型的“罰你出局”的硬核操作。2018年6月，360創(chuàng)始人周鴻祎發(fā)微博稱，要求人力資源部門(mén)要定期清理“小白兔員工”，否則就會(huì)發(fā)生“死海效應(yīng)”，一度引起網(wǎng)絡(luò)熱議；史玉柱也被馬云說(shuō)服，要每季度實(shí)行10%末位淘汰，讓“兔子窩”變“狼群”。

“逆人性-正激勵(lì)”象限：效果像吸食毒品！

在這個(gè)象限中，從根本上說(shuō)，企業(yè)往往是逆著人性中的“趨利避害”，基于“自欺欺人”的人性，采取了正向激勵(lì)的方式。

這種方式比較隱蔽，就像吸煙、甚至吸食大麻等毒品一樣，初始感覺(jué)非常“爽”?，有點(diǎn)順人性，短期內(nèi)能夠催人奮進(jìn)，但損害了個(gè)體的根本利益，違背了人性。長(zhǎng)期看，雖是正激勵(lì)，卻是逆人性的。

這種激勵(lì)源自人的一種心理狀態(tài)，美其名曰“騙子綜合癥”（?Impostor Syndrome?）（也稱作“冒名頂替者綜合征”）：我們?cè)谠囍叱鲂睦硎孢m區(qū)時(shí)，常常會(huì)遇到一個(gè)障礙——覺(jué)得自己沽名釣譽(yù)，沒(méi)有真才實(shí)學(xué)，不配擁有自己想要的一切，因此得拼命工作，才能彌補(bǔ)和掩飾。那如果你業(yè)績(jī)好，得到老板褒獎(jiǎng)，甚至還升職了呢？你會(huì)更加不安！因?yàn)橐环矫婺銜?huì)覺(jué)得業(yè)績(jī)好只是碰巧而已，另一方面外界對(duì)你的期望也更高了，所以你還是得加倍付出才行。如此循環(huán)往復(fù)，便是典型“癥狀”。

騙子綜合癥有“騙己騙人”的效果，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以低成本拿來(lái)激勵(lì)員工。?很多頂級(jí)公司對(duì)員工的心理不安全感毫不避諱，甚至?xí)桃?ldquo;開(kāi)發(fā)利用”。

在這些機(jī)構(gòu)內(nèi)部溝通中，明確表達(dá)希望招募“不安全的專業(yè)人士（?Insecure Overachievers?）”——當(dāng)然，在公開(kāi)場(chǎng)合他們不會(huì)這么講。“不安全的專業(yè)人士”往往能力極強(qiáng)，野心也大，但驅(qū)動(dòng)他們的卻是內(nèi)心對(duì)自身缺陷和不足的恐懼。

所以對(duì)員工心理不安全感的利用，從招聘錄用環(huán)節(jié)就開(kāi)始了。“我們是行業(yè)內(nèi)最頂尖的公司，你加入了我們團(tuán)隊(duì)，這證明你足夠優(yōu)秀”。注意該表述邏輯，?“被頂尖公司接受”構(gòu)成了員工心理安全感的一種補(bǔ)償品?。

由此可見(jiàn)，激勵(lì)倒是正向的，短期看符合部分人性，但長(zhǎng)期看，不僅不符合人的根本利益，反而有害得多，明顯違逆了人性。

獎(jiǎng)要獎(jiǎng)的怦然心動(dòng)，罰要罰的刻骨銘心。

獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃TUP：

TUP（time unit plan），譯為“獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃”，是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分配，屬于中長(zhǎng)期的一種激勵(lì)模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來(lái)N年逐步兌現(xiàn)（也可以跟業(yè)績(jī)掛鉤）。

華為T(mén)UP主要適用于新入職員工：

第一年，往往是新入職員工的適應(yīng)期，公司培養(yǎng)員工多，其貢獻(xiàn)還無(wú)法提現(xiàn)，員工在第1年沒(méi)有分紅權(quán)。

第二年，員工已經(jīng)適應(yīng)華為的節(jié)奏，工作技能熟練起來(lái)，開(kāi)始有貢獻(xiàn)，員工在第二年有1/3分紅權(quán)。

第三年，員工的專業(yè)技能更多嫻熟，深入了解了企業(yè)文化，對(duì)公司的貢獻(xiàn)更多，可以取得2/3分紅。

尤其是如今新生代員工比較看重短期利益，員工一進(jìn)公司就能夠得到這種激勵(lì)，很容易留住人才。

管理一定要注重對(duì)人性的洞察，一定要順人性，同時(shí)和人性的弱點(diǎn)作斗爭(zhēng)。

薪酬的內(nèi)容包括：基本工資、績(jī)效工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、特殊獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)、福利等

績(jī)效工資與績(jī)效獎(jiǎng)金，這兩個(gè)詞是常見(jiàn)用詞，其區(qū)別在哪里呢？

績(jī)效工資與考核掛鉤，如一個(gè)人的工資是8000+2000，這2000要經(jīng)過(guò)考核，根據(jù)考核得分給出2000中相應(yīng)的比例，考核得滿分則可以拿2000元的工資，就是績(jī)效工資。

績(jī)效獎(jiǎng)金，涉及到獎(jiǎng)金，一定會(huì)有獎(jiǎng)金池的概念，獎(jiǎng)金分為個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金和團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金如員工A一個(gè)月最低完成應(yīng)該是5件，如果A這5件都完成，并且每多完成一件，就會(huì)多給A100元，這就是績(jī)效獎(jiǎng)金。團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金如公司拿出利潤(rùn)（假設(shè)1000萬(wàn)）的2%（20萬(wàn)）作為獎(jiǎng)金池，根據(jù)參與分配獎(jiǎng)金的每個(gè)人的績(jī)效系數(shù)，從獎(jiǎng)金池中分走相應(yīng)的比例的獎(jiǎng)金。所以績(jī)效獎(jiǎng)金代表完成超出基礎(chǔ)任務(wù)的額外獎(jiǎng)勵(lì)。

那么績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)如何發(fā)放呢，具體包括三步驟：1、確定獎(jiǎng)金池大小（兩個(gè)維度：公司整體業(yè)績(jī)、員工基本工資總額）；2、確定發(fā)放的對(duì)象（兩種方式：普遍發(fā)放、區(qū)別對(duì)待）；3、制定發(fā)放多少的標(biāo)準(zhǔn)（可參考維度：崗位系數(shù)、個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)、工作年限）。

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