BLM模型：業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

戰(zhàn)略需要從終局看布局！戰(zhàn)略不是以過(guò)去推導(dǎo)未來(lái)，戰(zhàn)略要的是以未來(lái)推導(dǎo)現(xiàn)在。今天我們繼續(xù)深入地了解BLM模型，也稱(chēng)為業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。

不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量

在戰(zhàn)略問(wèn)題中，常見(jiàn)的現(xiàn)象：

貪多、求快、戀大、不認(rèn)錯(cuò)。

用戶體驗(yàn)只能擇其一二

用戶體驗(yàn)上的四個(gè)字：多、快、好、省

針對(duì)自己擅長(zhǎng)領(lǐng)域和目標(biāo)消費(fèi)者，只要做好一個(gè)字，那就不會(huì)輸。做兩個(gè)子，能贏。做三個(gè)字，快死了;想做好四個(gè)字，那死定了。

7.1戰(zhàn)略的原則：努力把事情做少

我們很容易把公司未來(lái)可以做的或者可能做的事當(dāng)做是應(yīng)該做，甚至是必須做的事情。但其實(shí)不是所有看到的機(jī)會(huì)都是屬于你的機(jī)會(huì)，同時(shí)回過(guò)頭來(lái)看自己，看別的公司，決定一個(gè)公司真正成敗的可能就是那幾件事，幾次關(guān)鍵的決策。

戰(zhàn)略聚焦一定要少，在一個(gè)時(shí)期最好少到只有一件事情。

(1)戰(zhàn)略的起點(diǎn)：做“小”而不是求“大”

不要輕視這個(gè)“小”，任何創(chuàng)業(yè)在一開(kāi)始的時(shí)候找到那個(gè)足夠好的“小”，其實(shí)是非常難的事情，它需要很好的商業(yè)直覺(jué)甚至是運(yùn)氣。

(2)第一原則：集中力量

做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。

企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。

個(gè)人：一個(gè)專(zhuān)注的常人比一個(gè)精力旺盛的天才更有成就

軍事學(xué)的第一原則：集中兵力

(3)第二原則：找準(zhǔn)焦點(diǎn)

找準(zhǔn)焦點(diǎn)，才能把力量發(fā)揮出來(lái)

企業(yè)：要不斷的尋找。更新企業(yè)發(fā)展的突破點(diǎn)。

(4)“三把鑰匙和一個(gè)鑰匙環(huán)”

第一把鑰匙是永遠(yuǎn)保持危機(jī)感和不滿足。

關(guān)鍵是：始終能夠感到“差距”，既要始終對(duì)標(biāo)行業(yè)高手，又要捕捉新的市場(chǎng)機(jī)遇，不斷追尋和創(chuàng)造更高價(jià)值的成長(zhǎng)，這是讓企業(yè)發(fā)展的第一驅(qū)動(dòng)力。

第二把鑰匙是領(lǐng)先的戰(zhàn)略。

最根本的是敢于跳出來(lái)看自己，敢于否定自己，否定過(guò)去的成功模式，抗拒自己的“習(xí)以為常”——這個(gè)事情不容易做到，要做到不忘初心，不斷洞察市場(chǎng)，永遠(yuǎn)保持反思創(chuàng)新，才算是拿到第二把鑰匙。

第三把鑰匙是領(lǐng)先的執(zhí)行。

最大的困難是管理組織的慣性，這個(gè)慣性有兩個(gè)：資源投放的慣性和管理機(jī)制和文化的慣性。

將三把鑰匙串聯(lián)起來(lái)，需要一個(gè)強(qiáng)有力的鑰匙環(huán)，這就是：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀

面臨兩個(gè)考驗(yàn)：第一個(gè)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的考驗(yàn)

第二個(gè)，對(duì)價(jià)值觀的考驗(yàn)

首先要找差距，差距首先是一種感受，是一種不滿意。

一個(gè)有挑戰(zhàn)的被減數(shù)是讓企業(yè)產(chǎn)生差距的根本：領(lǐng)先的反義詞并不一定是明顯的落后，而往往是甘于平庸。

一個(gè)叫業(yè)績(jī)差距，一個(gè)叫機(jī)會(huì)差距

業(yè)績(jī)差距，通過(guò)執(zhí)行體系的改善來(lái)關(guān)閉，通過(guò)管理提升來(lái)關(guān)閉機(jī)會(huì)差距，則必須通過(guò)戰(zhàn)略的創(chuàng)新才能解決。

差距產(chǎn)生的根本原因：

1、我們習(xí)以為常的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)不符合市場(chǎng)的變化及趨勢(shì)

2、組織的執(zhí)行體系尤其是組織能力無(wú)法承受新戰(zhàn)略要求

3、缺乏將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行所需要的領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀

7.2BLM模型的拆解

7.2.1戰(zhàn)略層面

(1)戰(zhàn)略意圖

A.愿景：成為怎樣的機(jī)構(gòu)和組織

B.目標(biāo)：

戰(zhàn)略目標(biāo)：3-5年后的業(yè)務(wù)特征和關(guān)鍵指標(biāo)，及階段性里程碑。

近期目標(biāo)：可衡量的業(yè)績(jī)目標(biāo)

(2)市場(chǎng)洞察

A.看宏觀、看大勢(shì)

B.看客戶

C.看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

角度一：看大勢(shì)

宏觀大勢(shì)：用經(jīng)典的PEST框架來(lái)進(jìn)行分析

行業(yè)大勢(shì)：你所處的行業(yè)有哪些變化

角度二：看客戶

看客戶更多的是指對(duì)客戶痛點(diǎn)的分析，這些痛點(diǎn)和偏好的變化就可能代表著一個(gè)新的機(jī)會(huì)，甚至可以孕育處出一個(gè)歷史上從未出現(xiàn)過(guò)的新行業(yè)。

角度三：看競(jìng)爭(zhēng)

(3)創(chuàng)新焦點(diǎn)

三個(gè)角度：

A、未來(lái)業(yè)務(wù)組合

核心業(yè)務(wù)：收入與利潤(rùn)的主要來(lái)源

成長(zhǎng)業(yè)務(wù)：市場(chǎng)增長(zhǎng)和擴(kuò)張機(jī)會(huì)的來(lái)源

新興機(jī)會(huì)：未來(lái)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)

B、模式創(chuàng)新

C、資源利用

(4)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

A、客戶選擇

選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)

誰(shuí)是你的目標(biāo)客戶

快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)

B、價(jià)值主張

客戶需求

獨(dú)特性

心智影響

C、價(jià)值獲取

如何賺錢(qián)?

有其他的盈利模式嗎?

D、活動(dòng)范圍

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的角色和范圍

哪些外包?哪些并購(gòu)?

與合作伙伴的協(xié)同

E、戰(zhàn)略控制

客戶需求的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)

價(jià)值鏈中的地位

7.2.2執(zhí)行層面

執(zhí)行體系的兩個(gè)關(guān)鍵：

第一個(gè)關(guān)鍵就是一定要通過(guò)關(guān)鍵任務(wù)的識(shí)別，去找到戰(zhàn)略落地的焦點(diǎn)

第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是讓正式組織、人才和氛圍這三個(gè)組織能力能夠和焦點(diǎn)保持一致、也就是和關(guān)鍵任務(wù)保持一致。

(1)關(guān)鍵任務(wù)

支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、尤其是價(jià)值主張實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略行動(dòng)

可將重要運(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與落實(shí)包括在內(nèi)

是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點(diǎn)

是執(zhí)行的其他部分的基礎(chǔ)

年度性的、可按季度跟蹤衡量

確定關(guān)鍵任務(wù)：凸顯價(jià)值主張+客服短板

關(guān)鍵任務(wù)要具備的特征

(2)正式組織

(3)人才

(4)氛圍與文化

7.2.3運(yùn)營(yíng)

什么是運(yùn)營(yíng)?

運(yùn)營(yíng)：一套解決方案，一套體系

運(yùn)營(yíng)：產(chǎn)品與用戶之間的連接。

運(yùn)營(yíng)包括：內(nèi)容、活動(dòng)、渠道、產(chǎn)品、留存、促活、粘性、社群、定位、調(diào)性、UGC、PGC、工具等等。

運(yùn)營(yíng)：明晰產(chǎn)品所處的生命周期階段，洞察用戶需求，通過(guò)整合有效資源，連接有效目標(biāo)用戶，實(shí)現(xiàn)階段性業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)最終的商業(yè)價(jià)值。

運(yùn)營(yíng)思維

運(yùn)營(yíng)思維驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。

單打獨(dú)斗——合縱連橫——生態(tài)融合

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