基于以人為本的企業(yè)變革

學(xué)員理解為什么需要企業(yè)變革?

學(xué)員理解企業(yè)變革做什么?

學(xué)員理解企業(yè)變革怎么做?

學(xué)員理解基于以人為本與全球化的管理戰(zhàn)略，讓企業(yè)持續(xù)可發(fā)展。

第一單元：為什么需要企業(yè)變革?

自從『工業(yè)革命』以來，造就了『工業(yè)時(shí)代』，企業(yè)制造大量商品銷售給客戶，慢慢演變成『以產(chǎn)品為中心』思維，企業(yè)的員工認(rèn)為他們?cè)诘墓ぷ髫?zé)任就是要銷售產(chǎn)品給客戶。

二戰(zhàn)結(jié)束之后，1940年代，美國全面發(fā)展經(jīng)濟(jì)，經(jīng)過40幾年的快速成長，到了1990年代，美國的經(jīng)濟(jì)成長逐漸緩慢，市場(chǎng)競爭越來越激烈，多數(shù)企業(yè)的業(yè)績受到了很大的沖擊，公司效益也明顯下滑，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，慢慢演變成『以客戶為中心』思維，企業(yè)存在在的目的就是要?jiǎng)?chuàng)造客戶，并且通過基于以人

經(jīng)濟(jì)全球化全球化對(duì)本地企業(yè)的影響。

企業(yè)變革的目的是為了讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

全球化是什麼?

· 是一個(gè)以經(jīng)濟(jì)全球化為核心、各國在政治、文化、科技、軍事、安全、意識(shí)形態(tài)、生活方式、價(jià)值觀念等多層次、多領(lǐng)域的相互聯(lián)系、影響、制約多元概念。

· 過程引起了全球性的競爭，結(jié)果是出現(xiàn)了資源短缺、環(huán)境惡化、金融風(fēng)險(xiǎn)等全球性問題。

企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵：如何持續(xù)發(fā)展?

伊士曼柯達(dá)公司案例說明。

第二單元：企業(yè)變革做什么?

企業(yè)變革是什么?

· 指企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)原有的狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標(biāo)或某一愿景為取向的一系列活動(dòng)。

企業(yè)變革保持良性循環(huán)的威脅來自內(nèi)外兩個(gè)方面：

· 外部環(huán)境的變化的嚴(yán)重威脅。

· 企業(yè)業(yè)績下滑帶來負(fù)面影響。

企業(yè)變革失敗的8個(gè)主要原因。

企業(yè)變革中的抵制：

· 包括：政府、客戶、供應(yīng)商、社區(qū)、員工等。

第三單元：企業(yè)變革怎么做?

戰(zhàn)略、目標(biāo)、組織能力一致性：

· 公司戰(zhàn)略能否有效地支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?

· 公司組織能否有效地支持公司戰(zhàn)略的執(zhí)行?

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃表明了這家公司打算做什么，以及不做什么，戰(zhàn)略是層出不窮的，是整體性、長期性、基本性的計(jì)謀。

企業(yè)也必須了解，沒有任何競爭優(yōu)勢(shì)是永恒的。競爭對(duì)手獲得用于復(fù)制該企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢(shì)能夠持續(xù)多久。

企業(yè)在規(guī)劃戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)使命。

企業(yè)使命：就是企業(yè)存在的原因或者理由，也就是說，是企業(yè)生存的目的定位。

企業(yè)核心價(jià)值觀：是企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)或者是企業(yè)家本人發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，企業(yè)在經(jīng)營過程中堅(jiān)持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。

以客戶為中心營銷戰(zhàn)略：

· 4P：以產(chǎn)品為中心營銷理論。

· 4C：以客戶為中心營銷理論。

海底撈餐廳案例視頻。

彼得.德魯克：以客戶為中心

· 客戶必須被假定是理性的。

· 客戶理性第一個(gè)表現(xiàn)是需求多樣化?？蛻羰呛翢o忠誠的，他們總是希望找到更好的供貨商，總是希望買到更好、更高價(jià)值、更有品味的產(chǎn)品或服務(wù)。

客戶忠誠的戰(zhàn)略意義：

· 客戶忠誠有利于企業(yè)鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)。

· 客戶忠誠有利于降低營銷成本。

· 客戶不會(huì)立即選擇新服務(wù)。

· 客戶不會(huì)很快轉(zhuǎn)向低價(jià)格產(chǎn)品。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展：提高客戶忠誠度十大原則。

企業(yè)組織能力：

· 組織能力是指開展組織工作的能力。是公司在與競爭對(duì)手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。

· 包括企業(yè)所擁有的一組反映效率和效果的能力，這些能力可以體現(xiàn)在公司從產(chǎn)品開發(fā)到營銷再到生產(chǎn)的任何活動(dòng)中。

企業(yè)組織能力：

· 員工心態(tài)、員工能力、員工管理。

分權(quán)管理戰(zhàn)略：

· 分權(quán)指的是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中向較低管理層的分散，組織的權(quán)力不是集中在某個(gè)成員，而是分散在組織內(nèi)部。

· 集權(quán)管理模式和分權(quán)管理模式各有利弊，分別適合于不同階段、不同組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須根據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境決定具體采取何種財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式。

· 集權(quán)管理：控制員工;分權(quán)管理：支持員工

X理論與Y理論。

· 人性本惡?人性本善?

歡樂頌案例視頻。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展：提高員工忠誠度的十大原則。

企業(yè)變革：核心價(jià)值觀

· 支持員工成長、為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為公司創(chuàng)造效益、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

第四單元：以人為本，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：不做成功的俘虜

· 北歐航空全面推動(dòng)『客戶導(dǎo)向』觀念。

· 企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)教訓(xùn)：一旦達(dá)到短期目標(biāo)，自己就成了成功的俘虜。

· 企業(yè)并非要?jiǎng)?chuàng)造新目標(biāo)，而是要從一直以來就存在的問題中提煉出一個(gè)切實(shí)的長期目標(biāo)。

· 北歐航空公司(服務(wù)業(yè))案例。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：創(chuàng)造客戶比創(chuàng)造利潤更重要

· 彼得.德魯克先生說，企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造客戶，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

· 北歐航空公司(服務(wù)業(yè))案例說明：

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：用提高營業(yè)額代替降低成本

· 不把費(fèi)用當(dāng)做洪水猛獸，必除之而后快。相反地，合理的費(fèi)用才是提高公司競爭力的必要資源。

· 一旦確立了為目標(biāo)客戶群體提供最佳服務(wù)的目標(biāo)，就很容易定義出哪些費(fèi)用是毫無意義的，也可以確保削減掉這些費(fèi)用以后不會(huì)對(duì)公司造成傷害。

· 北歐航空公司(服務(wù)業(yè))案例。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：領(lǐng)導(dǎo)少些決策力多些綜合力

· 一個(gè)人之所以被任命為領(lǐng)導(dǎo)，并不是因?yàn)樗麩o所不知，或者有能力制定所有決策，而是因?yàn)樗麄兌脜R集眾人的智慧，并為完成工作創(chuàng)造條件。領(lǐng)導(dǎo)將工作條件授權(quán)給員工，讓他們獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，完成日常的工作。

· 管理者就應(yīng)該是至高無上、無所不知的，必須要隨時(shí)掌握全局”，這種想法無異于把經(jīng)驗(yàn)豐富的水手留在岸上，而自己駕駛著小船駛往未知的危險(xiǎn)水域。

· 北歐航空公司(服務(wù)業(yè))案例。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：了解客戶真正需要把握多變市場(chǎng)

· 許多主管都是先設(shè)定目標(biāo)與戰(zhàn)略，再研究市場(chǎng)環(huán)境與顧客需要。很顯然，這個(gè)順序是錯(cuò)誤的。如果你不了解當(dāng)前的環(huán)境，也不知道客戶要的是什么，又怎能設(shè)定出正確的目標(biāo)及戰(zhàn)略呢?

· 當(dāng)你一旦了解客戶的真正需求，就可以輕而易舉地制定目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)所采取的的戰(zhàn)略。目標(biāo)無需過于復(fù)雜，但必須以客戶為導(dǎo)向。

· 北歐航空公司(服務(wù)業(yè))案例。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：一線員工比管理團(tuán)隊(duì)更了解企業(yè)

· “管理”現(xiàn)在已經(jīng)由高層管理者的專利轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行層面一線員工的責(zé)任，每個(gè)人都是“自己面對(duì)的特殊情況”的管理者。

· 創(chuàng)造出更堅(jiān)強(qiáng)、更富有彈性的組織，不僅可以提供更好的客戶服務(wù)，同時(shí)也激勵(lì)著員工發(fā)揮出最大的潛力。

· 北歐航空公司(服務(wù)業(yè))案例。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：該冒險(xiǎn)的時(shí)候必須勇敢一跳

· 不論個(gè)人還是公司，該冒險(xiǎn)的時(shí)候都必須勇敢一跳。對(duì)公司來說，我們稱這種跳躍為“執(zhí)行”。

· 制定一個(gè)明確的戰(zhàn)略將使執(zhí)行更加容易。而決策的勇氣與直覺至關(guān)重要，有時(shí)甚至要“魯莽”一點(diǎn)。

· 北歐航空公司(服務(wù)業(yè))案例。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：“溝通”能提升執(zhí)行力與利潤率

· 領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布的信息越簡單明了，人們就越容易懂得如何去追求這一目標(biāo)。

· 為了溝通信息，應(yīng)該在必要地時(shí)候展示自己的內(nèi)心。

· 北歐航空公司(服務(wù)業(yè))案例。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：保持績效考核與客戶需要的一致性

· 誤區(qū)：向客戶承諾一件事，而衡量績效時(shí)卻在考核另一件事。

· 工作效率與準(zhǔn)確的提高并不完全依賴于這些可視的衡量標(biāo)準(zhǔn)。主要原因還在于，員工明白了對(duì)客戶來說什么才是最重要的。

· 北歐航空公司(服務(wù)業(yè))案例。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：獎(jiǎng)勵(lì)讓客戶滿意的“自作自張”

· 每個(gè)人都希望自己的貢獻(xiàn)得到賞識(shí)。員工的工作一旦得到上級(jí)的肯定，其自尊心也必然由此加強(qiáng)。尤其在以服務(wù)為主的行業(yè)里，員工的自尊心與士氣將直接影響到客戶滿意度。這時(shí)，一句贊美的話將發(fā)揮長久的功效。

· 北歐航空公司(服務(wù)業(yè))案例。

第五單元：全球化，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

acer創(chuàng)始人施振榮微笑曲線。

微笑曲線理論，在附加價(jià)值觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)體只有不斷往附加價(jià)值高的區(qū)塊移動(dòng)與定位，才能可持續(xù)發(fā)展。

微笑曲線價(jià)值最豐厚的區(qū)域集中在價(jià)值鏈的左右兩端，研發(fā)和營銷。沒有研發(fā)能力就只能做代理或代工，賺一點(diǎn)辛苦錢;沒有營銷能力，再好的產(chǎn)品，產(chǎn)品周期過了也就只能作廢品處理。

微笑曲線中間是制造;左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭;右邊是營銷，主要是當(dāng)?shù)匦允袌?chǎng)的競爭。

當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價(jià)值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的左右兩端發(fā)展，也就是在左邊加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)造智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)，在右邊加強(qiáng)客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。

第六單元：總結(jié)