管理者成長(zhǎng)地圖：跨部門溝通-無邊界管理與群策群力

1、掌握跨部門協(xié)作無邊界管理，學(xué)會(huì)無邊界組織的流程設(shè)計(jì)，破除無邊界組織的四個(gè)障礙;

2、掌握跨部門協(xié)作-無邊界組織的協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)，成為協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)者，打破“部門墻”;

3、學(xué)會(huì)跨部門協(xié)作中的溝通與沖突管理;

4、如群策群力更高效，學(xué)會(huì)群力群策的對(duì)話技巧，掌握群力群策六個(gè)核心步驟。

5、運(yùn)用“群策群力”三個(gè)階段工具解決跨部門協(xié)作的問題。

跨部門協(xié)作-無邊界管理

什么是無邊界管理?

部門協(xié)調(diào)和靈活性是企業(yè)生存的關(guān)鍵

尋找部門協(xié)調(diào)的障礙力

無邊界管理模式的演變過程

完全無邊界

有邊界管理

無邊界管理

無邊界組織的四個(gè)障礙

不愿意從他人身上獲得幫助

找不到專家

不愿意提供幫助

不能合作或交流知識(shí)

跨部門協(xié)作-無邊界組織的協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)

什么是企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)型關(guān)系?

協(xié)調(diào)型組織的溝通和交流

協(xié)調(diào)型目標(biāo)和目標(biāo)共享

協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)者—“部門墻”形成的主要原因

培養(yǎng)集體認(rèn)同感—協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)人的主要職責(zé)

培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感

輪崗—培養(yǎng)協(xié)調(diào)型的高效手段

跨部門協(xié)作-透明流程組織構(gòu)建方法

聚集主要人員

創(chuàng)造一個(gè)動(dòng)態(tài)的規(guī)劃流程

分配權(quán)限

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

跨部門協(xié)作中的溝通與沖突管理

跨部門協(xié)作中溝通的要點(diǎn)

尊重和欣賞

換位思考

知己知彼

逆向思維

跨部門協(xié)作的主要問題

對(duì)于結(jié)果的預(yù)期不同

被動(dòng)等待訊息

相互排擠的工作要求

上情無法下達(dá)，下情無法上達(dá)

部門權(quán)限之間交叉地帶的事該不該管?

跨部門協(xié)作的沖突管理

評(píng)量的標(biāo)準(zhǔn)

影響策略運(yùn)用的因素

處理沖突的5種行為風(fēng)格

跨部門協(xié)作：如群策群力更高效

從組織的原理來看

導(dǎo)正因過度分工差異化、缺乏資源整合的良方

如何讓員工找回工作的熱情與戰(zhàn)斗力

如何超越職能界線或部門界線來看問題

跨部門團(tuán)隊(duì)的基本信念：公司內(nèi)部必需有辦法對(duì)付所有的疑難雜癥。

成功案例

跨功能小組(Cross Functional Team)

什么是“群策群力”

轉(zhuǎn)變思維，溝通協(xié)作解決問題

將“群策群力”作為發(fā)展的動(dòng)力

關(guān)注“延伸性”-重新思考的推動(dòng)力

開發(fā)“系統(tǒng)思維”-以組織目標(biāo)去看流程

鼓勵(lì)橫向思考-跳出盒子,改變方法

賦予真正的權(quán)力和責(zé)任-創(chuàng)造使想法變?yōu)樾袆?dòng)和成果的文化

注入快速的周期變化并迅速制定決策-持續(xù)的驅(qū)動(dòng)力

“群策群力”對(duì)話的3個(gè)階段

“群策群力”的三階段

第1階段：計(jì)劃“群策群力”

第2階段：引導(dǎo)“群策群力”活動(dòng)

第3階段：執(zhí)行“群策群力”的建議

群策群力六步法

問題界定

原因分析

選擇方案

行動(dòng)計(jì)劃

執(zhí)行計(jì)劃

評(píng)估推廣

計(jì)劃“群策群力”和工具運(yùn)用

“群策群力”可以解決什么樣的企業(yè)問題

如何找出“群策群力”要解決的企業(yè)問題

界定問題范圍

扇形概念圖法用于初步問題分解

成立“群策群力”設(shè)計(jì)小組

設(shè)計(jì)小組的成立原則和工作范圍

制定“群策群力”目標(biāo)的原則

SMART方法在目標(biāo)制定中的運(yùn)用

確定核心小組的成員

選定“群策群力”過程中的各種角色

誰應(yīng)該擔(dān)當(dāng)發(fā)起人的角色

誰應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)擁護(hù)者的角色

首席推動(dòng)者和推動(dòng)者的角色設(shè)計(jì)

引導(dǎo)“群策群力”和工具運(yùn)用

“群策群力”流程

如何將“群策群力”流程導(dǎo)向成功

問題和目標(biāo)介紹

發(fā)起人在會(huì)議初期的介紹和說明

首席推動(dòng)者的介紹和發(fā)言

小組改進(jìn)建議的產(chǎn)生

如何運(yùn)用團(tuán)隊(duì)交往技巧法進(jìn)行建議挖掘

運(yùn)用魚骨圖進(jìn)行原因分析

有組織的頭腦風(fēng)暴和無組織的頭腦風(fēng)暴

改進(jìn)建議陳列

建議篩選的流程、方法和原則

5Why法來進(jìn)行建議優(yōu)化

制定明確的行動(dòng)計(jì)劃

城鎮(zhèn)會(huì)議表格制定

想法產(chǎn)生的收益評(píng)估法

“城鎮(zhèn)會(huì)議”— 高層表態(tài)和建議

如何避免群體決策陷阱

七、實(shí)施“群策群力”的改進(jìn)建議和工具運(yùn)用

是誰負(fù)責(zé)—確定責(zé)任人

謀劃成功路徑法定義關(guān)鍵要素

用關(guān)鍵路徑分析法確定歷程碑

快速行動(dòng)團(tuán)隊(duì)建立

如何制定實(shí)施計(jì)劃

甘特圖法制定實(shí)施計(jì)劃

運(yùn)用“群策群力”培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)者

“群策群力”對(duì)企業(yè)管理人員的培養(yǎng)作用

如何在組織中進(jìn)行“群策群力”的推廣