MTP中高層管理干部管理能力提升

加深理解新世代形式下的現(xiàn)代企業(yè)管理的新要素，了解作為優(yōu)秀的高效能中層干部所應具備的條件

全方位認知中堅干部應有職責、扮演角色及作法，全面提升單位組織經(jīng)營績效。

確立中高層管理者的五大功能 —— 計劃、組織、用人、指揮、控制，全面管理素養(yǎng)的提升。

掌握部屬培育、激勵、沖突處理技巧。

了解如何協(xié)助與輔導部屬達成工作目標與問題解決，共創(chuàng)雙贏有績效的工作環(huán)境。

建立團隊合作工作氣氛，培養(yǎng)良好工作文化與默契，進而建立高績效的工作團隊。

了解如何協(xié)助上司完成組織的任務，了解如何推動下屬做好工作

掌握有效的團隊協(xié)作和溝通技巧，擁有迅速有效解決問題的能力與技巧

一、管理者的定位與職責

互聯(lián)網(wǎng)時代需要的組織管理

外部環(huán)境的變化，顛覆了原有的競爭力

傳統(tǒng)管理的模式開始變遷

組織設計創(chuàng)新將會日新月異

中國式管理思想必然逐步建立

互聯(lián)網(wǎng)時代工作者的特性

成長背景的特殊性

工作動機與對工作心理預期的變遷

多元化的價值觀

與現(xiàn)有管理方式的沖突

重新定義互聯(lián)網(wǎng)時代的管理者

管理的四大構(gòu)面及工作

因應變化—變革成為常態(tài)

從控制者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终?/p>

重新定義新一代的管理者

二、正本清源-管理者的角色認知

向上管理—管理者做為下級的角色認知

職務的起源

組織倫理與行政體制

做下屬的四項職業(yè)準則

下屬常見的角色錯位

向下管理—管理者作為上司的角色認知

現(xiàn)代經(jīng)理做為管理角色的轉(zhuǎn)變

對下屬管理者工作全景分析

現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理的五大角色

職能盤點-您是合格的管理者嗎?

平行管理—管理者做為同事的角色認知

角色定位分析

平衡—職責與角色

部門管理者之間常見誤區(qū)現(xiàn)象

管理理念的轉(zhuǎn)變

協(xié)助上司完成組織的任務-從理念滲透到行動

1) 銜接戰(zhàn)略 Ì

戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙

確定財務目標、增長路徑、客戶價值

對策矩陣

直線部門管理者—內(nèi)部運營主題確立

支持部門管理者—核心資源準備

策略思考 Ì

KSF、KRA在管理中的運用

發(fā)展策略性管理目標

建構(gòu)KPI的因果關系

發(fā)展發(fā)展行動方案

個案分享

制定目標

目標管理的含意與價值

目標設定五大步驟與程序

目標設定的要素及重點

目標設定具體化、定量化方法

設定合理目標的基礎

OGSM-T關聯(lián)矩陣的運用

管理計劃

計劃的重要性

Ì訂定計劃的原則

要能配合上級中高層管理者的目標、方針

要能實現(xiàn)自己部門的任務

要能成為部屬行動的依據(jù)及

要能成為評價部屬工作成果的基準

計劃制定的步驟

工作分解

時程規(guī)劃

任務分配

管制點設置

PDPC法-風險評估與對策

計劃管理的程序

Step1確認目的

Step2把握真實的現(xiàn)況

Step3設定工作目標

Step4制訂工作計劃執(zhí)行方案

Step5落實執(zhí)行

Step6檢討與結(jié)案

5) 控制結(jié)果 Ì

何謂控制-比較、檢討事前的計劃和實施過程及結(jié)果，尋求必要的對策。

控制的原則-建立標準-掌握執(zhí)行

廣義控制V.S狹義控制

前饋控制V.S同期控制V.S反饋控制

控制的范圍：人員、財務、信息、作業(yè)、績效

動員下屬為你完成工作-帶領你的隊伍

1) 建立團隊

建立團隊的5PS

建立高效團隊的步驟

團隊形成的階段障礙與策略運用

2) 塑造領導力

領導與管理的關系與區(qū)別

領導力的四個層級

建立領導地位

3) 有效授權(quán)技巧 Ì

授權(quán)的內(nèi)涵與準則

重心下移

分層聯(lián)動

重在分工

授權(quán)的要點

決定授權(quán)項目

清楚界定員工的職權(quán)利

有效授權(quán)八個指導原則

授權(quán)的要點與流程

目標設定

結(jié)果預測

溝通與派任

改善與回饋

4) 激勵技巧

高績效工作者的激勵因素

多元化的激勵手段

預防性激勵技巧

正面激勵部屬的要點

反面激勵部屬的要點

5) 部屬培育技巧

部屬培育的重要性

對癥下藥

組織發(fā)展需求的掌握

工作職務的需求分析

個人成長的需求分析

掌握需求的手法

部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD的應用

JI-工作教導的要點與步驟

說明

示范

操作

定期檢查

部屬培育的基本步驟

明示培育目標

掌握培育的要點

制定訓練計劃

訓練的實施

成果的評估

部屬的職涯發(fā)展與指導重點

部屬培育的成功關鍵

五、團隊協(xié)作的核心-溝通技巧

1) 跨越組織邊界

組織運作要義

組織的邊界如何形成

組織的協(xié)力和靈活性是企業(yè)生存的關鍵

尋找組織協(xié)調(diào)性的障礙

2) 對上溝通

積極的心態(tài)

全局的思維

匯報：將信息消化整理，重點摘要

意見：陳述意見、不抱怨與批評

分析：分析問題,思考解決之道

建議：提出具體建議，非問如何處理

3) 對下溝通

做個不偏聽的管理者

聆聽：了解下屬的需要以及了解自己的行為

有效發(fā)問技巧

反饋：

如何向下屬下達工作任務

如何授權(quán)

如何聽取下屬的工作匯報

激勵與責備

如何向下屬推銷自己的想法

主持會議

協(xié)調(diào)與解決沖突

4) 平行溝通

跨部門協(xié)作中溝通的要點

尊重和欣賞

換位思考

知己知彼

有效的會議

跨部門溝通的主要問題

信息交換不充分

觀點與認知的差異

次級目標內(nèi)化

部門權(quán)限之間交叉地帶的事該不該管?

跨部門協(xié)作的沖突管理

回避與抑制沖突帶來的危害

誘發(fā)建設性沖突

處理方式的評量的標準

獲取第三方干預的模式

5) 形成群策群力

跨功能小組(Cross Functional Team)的理念

確定群策群力小組的成員

群策群力的3個階段

群策群力的六個步驟

卓越管理的必備技巧-問題分析與決策

1) 問題意識

何謂問題

問題分析與解決流程

方法、工具、理論

方針與價值

人員、組織、環(huán)境

問題狀況與問題環(huán)境

2) 選定課題

分析 ‘問題’的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

多變量問題與單變量問題

癥狀解VS根本解

3) 現(xiàn)狀分析

問題結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)分析

如何掌握信息

4) 確認真因

問題的核心原因探究

問題分析的應用工具

真因確認的工具與方法

5) 選定解決方案

決策的工具運用

決策的可行性分析

決策的具體化

決策潛伏問題的分析

建立問題分析與決策的良性循環(huán)

全景案例運用演練