共創(chuàng)會EMBA807&808班《開放的力量》精華筆記（上）

共創(chuàng)會EMBA807&808班《開放的力量》精華筆記！

01

優(yōu)秀的員工一定是有創(chuàng)業(yè)精神的人，

有創(chuàng)立精神的人

當(dāng)不能通過機制留下優(yōu)秀的人，那么留下的就是平庸的人。

股權(quán)設(shè)計設(shè)計的學(xué)科：法學(xué)、稅務(wù)學(xué)、管理學(xué)、財務(wù)等相關(guān)知識。

 分紅 ：分紅的核心是獎勵是設(shè)計計劃，而非股權(quán)計劃。大多數(shù)公司用分紅代替股權(quán)計劃。員工會把分紅當(dāng)成為股權(quán)激勵計劃，核心是大額獎勵計劃。而股權(quán)的設(shè)計是從分紅開始。

 案例 ：按毛利計算，2018年增量計算計提30%。

問題是毛利的概念不清晰，設(shè)計要達到思想和認(rèn)知的統(tǒng)一。

 毛利 ：項目，收入，成本，的標(biāo)準(zhǔn)是什么，要明確清晰。股權(quán)設(shè)計的難點：條款設(shè)計！沒有漏洞，沒有分歧，即可持久，又沒有為未來埋下隱患，就是好的股權(quán)設(shè)計。

 案例 ：萬寶之戰(zhàn)，萬科和寶能的股權(quán)爭奪戰(zhàn)。

 案例 ：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的股權(quán)之爭。

股份切割是需要法院判決，自己不可以進行切割。李國慶搶奪公章是擾亂公司正常經(jīng)營罪。公司股份和家庭夫妻股份分割，夫妻條款，讓公司和夫妻股權(quán)財產(chǎn)分割。也號稱土豆條款。

兩個案例：核心都是控制權(quán)之爭。

02

股權(quán)是公司的第一個產(chǎn)品

產(chǎn)品三賣：

第一階段：賣產(chǎn)品、

第二階段：賣產(chǎn)品、賣模式、

第三階段：賣產(chǎn)品、賣模式、賣股權(quán)。

強勢現(xiàn)金流企業(yè)： 企業(yè)沒有利潤，可以活得很好，但企業(yè)沒有現(xiàn)金流，就死了。比如京東沒利潤卻活的很好。

家庭資產(chǎn)和公司資產(chǎn)分離，避免公司破產(chǎn)帶來家庭破產(chǎn)。

做企業(yè)的美妙之處就在于巨大的不確定性。就像一場豪賭。而這場豪賭的成功概率，可以設(shè)計和計算。

現(xiàn)金流企業(yè)，增加現(xiàn)金流的方式：1、融資、2、充值（預(yù)收款）、3、賬期（延長應(yīng)付款）、4、賣股份、5、借貸（個人、銀行、）6、大約幾十種。

借錢的時候，就要考慮到換不了的風(fēng)險。再好的信任，都不如一套合理額機制。借錢給他就代表著你愿意承擔(dān)高風(fēng)險的準(zhǔn)備。所以，最好就別借。

經(jīng)理人代理制，追求自身利益最大化。公司于個人本質(zhì)一樣。

“經(jīng)理人代理制”三大難題。

1、臃員定律。無效的員工會越來越多，

2、另損法則。

3、競低文化。不是比誰做的好，而是看誰混吃等死。以不得罪人和一團和氣為主。

只要是經(jīng)理人代理制，永遠(yuǎn)有提升的空間。被員工浪費浪費著就倒閉了。

案例 ：諾基亞已經(jīng)是當(dāng)年管理界的典范，倒閉的時候，經(jīng)理人代理制理論倒閉。

為了解決經(jīng)理人代理制的三個問題，于是公司陷入無窮無盡的管理之中。當(dāng)我狠抓管理的時候，就會對經(jīng)營上的懈怠。管理是為經(jīng)營服務(wù)。學(xué)習(xí)管理的目的，有時候不是為了管理，而是不管理。

比如德魯克的晚年所說：最好的管理是沒有管理。核心是自驅(qū)動。

03

激勵機制優(yōu)先側(cè)重、管理制度配套輔助

機制VS制度

自驅(qū)動的核心是底層架構(gòu)。而不要以為給員工股份，你公司就是合伙人共創(chuàng)制。

如果你的機制沒有跟上，你的股權(quán)激勵，就變成了股權(quán)福利。而非股權(quán)激勵。

經(jīng)理人代理制：追求自身利益最大化。

合伙人共創(chuàng)制：追求共同利益最大化。

合伙人共創(chuàng)制，是未來企業(yè)之間競爭力的必備要素。

阿里巴巴很少看到制度，更多的都是機制，里面處罰員工靜悄悄，激勵員工大張旗鼓。阿里巴巴是典型的合伙人共創(chuàng)制，1/3以上的員工擁有公司股份、 機制占比70%，制度占比30%。

第一：條款設(shè)計的嚴(yán)謹(jǐn)性，所有共識文字書面化，

大量糾紛都是摸棱兩可的表述，口頭承諾，最好引發(fā)重大分歧。

第二：股權(quán)的博弈，最終是控制權(quán)的爭奪。

萬寶之爭、當(dāng)當(dāng)之爭

第三：底層架構(gòu)，合伙人共創(chuàng)制，還是經(jīng)理人代理制。

是老板內(nèi)心的潛意識在驅(qū)動，是激發(fā)，還是控制。

薪酬、福利、獎勵、激勵、賦能、

2008年新勞動合同法頒布，意味著勞資關(guān)系，變成以人為本。以老板主導(dǎo)性，變成員工主導(dǎo)性。該制度至少造成企業(yè)40%以上的用工成本。所以激勵和賦能體系出生。

股權(quán)賦能，是結(jié)構(gòu)賦能，具有持續(xù)性。

多層次交叉級股權(quán)設(shè)計，多套股權(quán)設(shè)計相融合，而非單一

傳統(tǒng)時代：創(chuàng)業(yè)者一人包打天下

互聯(lián)網(wǎng)時代：合伙創(chuàng)業(yè)成為成功企業(yè)的標(biāo)配，裂變企業(yè)也已經(jīng)成為可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵一步。

合伙創(chuàng)業(yè)是若干個能力互補的團隊融合在一起。

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的成功率非常低，國家的核心是讓錢流動起來，讓社會的資源動起來。（大學(xué)生創(chuàng)業(yè)用的都是父母的錢，租房，裝修，雇員，就業(yè)……核心是流動）

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個人獨立創(chuàng)業(yè)的成功率。

公司不給員工提供創(chuàng)業(yè)機會，員工就會自己重生。所以企業(yè)要跟優(yōu)秀的員工生孩子。

這個5、3、2結(jié)構(gòu)不是一個絕對的結(jié)構(gòu)，是一個參考結(jié)構(gòu)。大多數(shù)都是按這個比例。

關(guān)鍵點一、操盤手的股權(quán)不能過低，創(chuàng)始人團隊股份不得低于一半。

關(guān)鍵點二、操盤手必須出資。

關(guān)鍵點三、員工出一點錢，激勵性和監(jiān)督性會增強，員工非常在意自己的錢，會更認(rèn)真和更上心。

實繳金額盡可能一次到位，如果不能到位，要打欠條，避免合伙人先經(jīng)營不繳納后期問題多多。

優(yōu)先分紅：是先從賺的錢中，拿出一部分給優(yōu)先分紅的人，剩下的在按股份比例分配。

留素材的能力，馬云杭州開會的時候，留素材的能力，非常重要。

老板要有留素材的能力，來證明自己當(dāng)年的初心是多么的重要，它是你的念想，是你的決心，是你的號召。成功了以后，這些素材就是你的見證，是你的歷史和心照不宣的團隊融合證明。留下素材的能力，時間越久，這種素材的價值越大。

1994年海底撈創(chuàng)辦。張勇、舒萍、施永宏、李海燕、2007年的股權(quán)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整。強盜邏輯。野蠻生長。

張勇夫婦 + 施永夫婦 ，拿回18%給張勇夫婦，進入下一輪野蠻擴張階段。短期與長期，小與大。

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