E-Learning點亮企業(yè)智慧之光

回顧E-Learning在中國企業(yè)的應用不難看出，隨著市場環(huán)境和企業(yè)需求的不斷變化，E-Learning不斷完成它的升級換代。2010年的企業(yè)E-Learning市場也不例外。同之前相比，E-Learning與人才管理及知識管理的深度整合成為今年最大的一個亮點。這個趨勢在“企業(yè)E-Learning卓越實踐高峰論壇”的幾位演講嘉賓的發(fā)言中得到了充分的體現和最好的詮釋。

在論壇中聽到的精彩案例和卓越實踐，讓聽眾深感E-Learning絕不僅僅只是個技術平臺，它讓企業(yè)在內部運作和市場運作中得到的點滴智慧，通過培訓和學習造就的不同人才匯集起來，由涓涓細流匯集成巨大的能量，點亮了整個企業(yè)的智慧之光，讓企業(yè)面對復雜多變的產品和市場時，變得如同具有多種智慧的將軍一樣，應付自如。

兩條路徑驅動知識之輪

無論是考慮該不該上E-Learning平臺、該上什么樣的E-Learning平臺，還是反思E-Learning平臺對于企業(yè)的價值何在、究竟應該在人力資源管理起到什么作用，歸根結底，每位已經從事或者即將從事E-Learning的人所糾結的問題有二: 一個是人才管理，一個是知識管理。或者說，所有企業(yè)實施E-Learning無非就是解決這兩個關鍵點。

人才管理和知識管理是E-Learning發(fā)展的兩條主要路徑?！?010中國企業(yè)E-Learning應用研究報告》指出，企業(yè)E-Learning 應用在朝目標應用的發(fā)展過程中，呈現出兩條明顯不同的路徑: 一些企業(yè)在E-Learning與績效的結合、崗位能力模型的結合以實現促進人才發(fā)展與管理上有著明顯的需求;另一些企業(yè)則在多種學習方式的引進、促進非正式學習實現知識管理上有著明顯的需求。

深圳航空公司實施E-Learning的路徑——以人才發(fā)展為內核建設LMS(學習管理系統(tǒng))，明顯屬于第一種。這是由航空公司培訓的特點決定的，譬如具有嚴格的崗位資格訓練體系、具有相對獨立的訓練中心、具有不斷復訓維持的特點等等。如何運用一個平臺來完成這么復雜的工作?深圳航空公司把所有問題歸結為一個鏈條，那就是某員工在什么崗位的什么級別上——他應該具有什么能力——這個能力要通過什么樣學習活動來實現——如何來組建這個學習活動。然后，根據人力資源所確認的崗位，培訓部門構建了相應的能力池、項目池和課程池，并在此基礎上構建了資源池。最終，通過把能力池中的能力模塊同項目池中的學習活動模塊對接，找到相應的課程和資源完成培訓。也就是說，深圳航空公司培訓部通過E-Learning和人才管理的深度整合，把日常培訓工作轉化為平臺語言，實現崗位與能力的無縫對接，進而讓員工清楚自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)提供人才分析和能力分析，為員工和企業(yè)帶來收益。

知識管理就是通過運營知識，把好的創(chuàng)意、好的點子、好的經驗轉變成企業(yè)的生產力，最終轉變?yōu)槠髽I(yè)價值。論壇中，無論是天獅集團提出的冰山理論還是招商銀行八大系統(tǒng)之一的知識管理系統(tǒng)，還是愛立信中國學院提出的E-Learning2.0概念，強調的都是企業(yè)知識的管理，是互動和共享?？梢哉f，知識管理是把個人知識轉化為組織智慧的有效途徑。這一觀點已經被越來越多的企業(yè)認識到并主動轉化為實際行動，進而為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務。

知識管理點亮組織智慧

知識管理的價值何在?舉例來說，針對一個客戶，一名工程師做出一個方案。到另外一個客戶時，可能有40%是相似的，但這項工作卻是由別的工程師來完成，所以一切都要重新開始。到第三個客戶時，可能有20%內容和第一個客戶的方案相似、60%內容與第二個客戶的相似，如果不是第一個或第二個工程師來做，其他工程師就要花費同樣的時間去做第三個客戶。但如果從第一個工程師起就把相關的內容整理出來，那么大家就可以相互學習和再創(chuàng)造。這就是分享的價值。

知識經濟時代，知識的管理和運用已成為構建企業(yè)核心競爭力不可缺少的因素。知識管理的對象是知識，而任何組織中的知識都存在知識“沉淀”、“共享”、“學習”、“應用”、“創(chuàng)新”等運轉環(huán)節(jié)，這些知識運轉環(huán)節(jié)組合成的一個螺旋上升的閉環(huán)，被稱為“知識之輪”。所以，知識管理的價值不僅僅體現在知識的共享上，更集中體現在自有知識和共享知識碰撞過程中的知識創(chuàng)新上，即在追求員工知識最大化的基礎上，實現知識的增值。簡而言之，知識管理的價值就是點亮了組織的智慧。

那么，實現知識管理的關鍵問題是什么，或者說如何驅動“知識之輪”呢?專業(yè)人士指出，文化、管理、技術三者是不可或缺的要素，但關鍵還是看企業(yè)文化與知識分享的文化匹配度，與此同時還要很好地把握員工需求。

人才是河流不是水庫

人才管理和知識管理雖是兩條路徑，但目標卻是一致的。企業(yè)會因組織、人員等方面的特點在實施E-Learning過程中選擇不同的突破點。雖然實現方式不同，但殊途同歸，企業(yè)實施E-Learning的最終目標是一致的，即實現E-Learning與人才管理及知識管理的深度整合，建立企業(yè)的學習或知識門戶。

美國賓州大學華頓商學院教授卡培里曾提出: 不要把人才當作是一個水庫，應該當成一條河流來管理;不要期待它不流動，應該設法管理它的流速和方向。也就是說，企業(yè)不能再把留住人才當作一個目標，而是設法通過工作設計、薪資、團隊建立等等影響員工流動的方向以及頻率，與此同時，通過推動知識管理、建立企業(yè)知識共享機制，來強化企業(yè)的核心競爭力，才是“流動”之后人才管理的一個解決之道。

由此可見，人才管理和知識管理是一種耦合的關系，在未來一年或幾年，E-Learning的兩種不同的實現方式相互融合也不無可能。但無論企業(yè)E-Learning如何發(fā)展、如何變化，有一點是始終不變的，它不適用于拿來主義，好的探索和經驗都是本土化改造之后的產物。