商場如戰(zhàn)場，想要科學(xué)經(jīng)營不懂BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型怎么行？！(上）

商場如戰(zhàn)場，廝殺起來冷酷無情。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略就是一家企業(yè)的靈魂，是引領(lǐng)公司未來發(fā)展走向的軸心和主線。全力奔跑固然重要，而賽道的選擇更為關(guān)鍵。方向錯了，再努力也白費。《孫子兵法》有云：“謀定而后動，知止而有得。”無序擴張、野蠻生長、躺贏紅利的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。企業(yè)管理者必須真正理清思路，做到科學(xué)經(jīng)營。商場如戰(zhàn)場，想要科學(xué)經(jīng)營不懂BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型怎么行？！

BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，是一套非常完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，從差距分析到頂層設(shè)計，再到執(zhí)行落地，是一套可循環(huán)的戰(zhàn)略規(guī)劃工具。

華為曾花 3000 萬元重金從 IBM 公司引入 BLM 戰(zhàn)略管理體系，持續(xù)激發(fā)組織活力?？梢哉f，如果沒有 BLM，就沒有今天的華為。下面讓我們一起來看看這款 “神奇寶貝”。

差距分析

“戰(zhàn)略是由不滿意所激發(fā)的。” 在 BLM 模型中，差距分析是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點。具體來說，差距包括業(yè)績差距和機會差距。

比如，某公司年初制定了 2000 萬元的銷售目標(biāo)，最終完成 1700 萬，這 300 萬就是業(yè)績的差距。業(yè)績差距一般通過執(zhí)行體系的改善來關(guān)閉，通過管理的提升來解決。

又如，客戶有一筆購買預(yù)算，而我們卻無法提供相應(yīng)的產(chǎn)品或解決方案。如果公司能根據(jù)客戶的需求積極匹配，填補這項空白，就抓住了這樣的市場機會。從無到有的這個空間，就是機會差距。機會差距需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計，必須通過戰(zhàn)略的創(chuàng)新才能解決。

戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略的制定，是企業(yè)持續(xù)追問 “我是誰、我從哪里來、要到哪里去” 的尋根之旅。這個過程好比登山，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖是山頂，目前的差距是山腳。中間的策略，包括市場洞察、創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計，都是圍繞如何到達山頂而展開的。

01

戰(zhàn)略意圖

戰(zhàn)略意圖指的是企業(yè)的愿景和目標(biāo)，也就是企業(yè)未來想要達到的高度。

公司組織是目標(biāo)驅(qū)動的，企業(yè)得找到自己獨特的使命。戰(zhàn)略意圖詳細定義了企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和近期目標(biāo)。

使命愿景

愿景就是你想成為什么，代表著一家企業(yè)的最終目標(biāo)。它像北極星一樣，指引著組織的前進方向。

戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)包括企業(yè) 3-5 年后的業(yè)務(wù)特征、關(guān)鍵指標(biāo)，以及階段性里程碑。戰(zhàn)略目標(biāo)要與公司的戰(zhàn)略重點相一致。

近期目標(biāo)

近期目標(biāo)是短期內(nèi)企業(yè)可衡量的業(yè)績指標(biāo)，包括利潤、成長率、市場份額、客戶滿意度及新產(chǎn)品等。近期目標(biāo)要著重于自身的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)感召力。

“不是因為看見了，才相信。而是相信了，才會看見。” 在明晰戰(zhàn)略意圖的過程中，千萬不要限制對未來的想象。戰(zhàn)略意圖可以是野心勃勃的宏偉夢想，它是企業(yè)發(fā)展的動力之源。許多達到世界頂尖的公司，都有著和自身資源、能力極不相稱的雄心壯志。

02

市場洞察

市場洞察指的是，通過研究、判斷市場的動向和趨勢，結(jié)合企業(yè)的強項和短板，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場。

看趨勢

包括宏觀大勢（PEST 框架）、行業(yè)大勢。

看市場與客戶

包括市場空間、入局時機和客戶痛點的分析。

看客戶訴求，可謂戰(zhàn)略制定的 “第一性原理”。華為始終堅持 “以客戶為中心”，確保其戰(zhàn)略規(guī)劃緊扣為客戶創(chuàng)造價值。同時，下放業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，最大限度地貼近市場，讓聽得到炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗。

看競爭與合作

看自己的競爭對手、合作伙伴都在干什么。

最后，通過SWOT 分析，明確面臨的挑戰(zhàn)和機遇，揚長避短，找到自己的細分市場。

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中說過：“不要指望好運氣以預(yù)測未來，要專注于有紀律的邏輯，創(chuàng)造未來。”   

03

創(chuàng)新焦點

創(chuàng)新焦點是指企業(yè)為保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先優(yōu)勢，需要積極探索市場，持續(xù)進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

未來業(yè)務(wù)組合

包括核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和新興機會，分別代表成熟、增長和創(chuàng)新這三個成長的地平線。

在站穩(wěn) “根據(jù)地” 的基礎(chǔ)上，再走多元化路線。先做強主業(yè)，繼而向相鄰市場逐步擴張，提升市場份額。最后，培育新興戰(zhàn)略機會點，增強產(chǎn)品競爭力。

模式創(chuàng)新

包括商業(yè)模式創(chuàng)新、運營驅(qū)動。

企業(yè)習(xí)以為常的盈利模式，一般是基于過往的經(jīng)驗。戰(zhàn)略創(chuàng)新不是以過去推導(dǎo)未來，而要以未來推導(dǎo)現(xiàn)在。企業(yè)需要克服舊有的路徑依賴，擺脫同質(zhì)化的努力。

好的商業(yè)模式極為難得，可以 “四兩撥千斤”，實現(xiàn)行業(yè)顛覆式的降維打擊。就像梅花創(chuàng)投的創(chuàng)始合伙人吳世春所言，“拿一線城市已經(jīng)過時的模式，雇二線中不溜的團隊，去三、四線城市重新做一遍，還是可以穩(wěn)穩(wěn)地賺錢。”

運營思維是對目標(biāo)客戶的深度服務(wù)，以洞悉人性為基礎(chǔ)，有效鏈接用戶需求。通過提供系統(tǒng)綜合解決方案，來實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)價值。包括內(nèi)容、活動、渠道、產(chǎn)品、社群、工具、用戶粘性等多項運營。

資源利用

創(chuàng)新不是玩概念，而是要實打?qū)嵉貫榭蛻魩バ碌捏w驗。傳統(tǒng)行業(yè)借助技術(shù)穿透，可以降低成本、提升效率。企業(yè)要學(xué)會整合資源、優(yōu)化資源。

04

業(yè)務(wù)設(shè)計

戰(zhàn)略制定的最后一步是業(yè)務(wù)設(shè)計，它是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點。企業(yè)要以價值為驅(qū)動，明確具體做什么，拿出切實可行的業(yè)務(wù)方案。

客戶選擇

包括客戶選擇標(biāo)準、目標(biāo)客戶定位、市場前景等。

價值主張

指的是公司滿足了客戶什么需求和期待，簡單講，就是購買理由。

價值主張分為三大類：總成本最低、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶解決方案。

價值獲取

指公司為客戶創(chuàng)造價值時，如何讓自己獲得回報，亦即企業(yè)的盈利模式。

業(yè)務(wù)范圍

對企業(yè)而言，做什么與不做什么非常關(guān)鍵。哪些業(yè)務(wù)可以自己做，哪些必須通過合作來完成，都需要做出清晰的選擇。

企業(yè)要明確經(jīng)營活動中扮演的角色和范圍，做好跟生態(tài)伙伴的協(xié)同。

戰(zhàn)略控制

指的是如何讓自己成為不可替代的角色。

第一，要瞄準客戶需求的轉(zhuǎn)移趨勢；

第二，要確立價值鏈中的地位。

最高級的戰(zhàn)略控制點，通常是你有能力來定義行業(yè)標(biāo)準。

（未完待續(xù)?。?/p>

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