企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與組織變革

課程收益

開(kāi)創(chuàng)企業(yè)管理者的創(chuàng)新思維；
有效把握外部市場(chǎng)環(huán)境給企業(yè)正確定位；
提高企業(yè)掌舵人的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力；
對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)階段有清晰的判斷；
掌握經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)；
積極主動(dòng)調(diào)整組織內(nèi)部要素，促進(jìn)組織變革。

課程特色

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)都處于“觸頂回落”態(tài)勢(shì)，而且何時(shí)重拾升勢(shì)，無(wú)人敢于斷言。

國(guó)內(nèi)PPI（工業(yè)品出廠價(jià)格指數(shù)）與CPI（主要商品物價(jià)指數(shù)）的剪刀差在擴(kuò)大，企業(yè)的利潤(rùn)在可以預(yù)期的2009年在減少。

許多CEO抱怨：“整天在給打工者打工”，也就是說(shuō)給大家發(fā)了工資，去除了人員成本以后，幾乎沒(méi)有利潤(rùn)！甚至有眾多的中小企業(yè)倒閉。
當(dāng)前的企業(yè)有沒(méi)有盈利模式？當(dāng)然是有的：眼光向內(nèi)，審視自己的企業(yè)，給其做出戰(zhàn)略定位；

從企業(yè)變革、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的角度，挖掘新了利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，從提高領(lǐng)導(dǎo)力的角度，留住和培養(yǎng)核心員工，從組織變革的角度保持與市場(chǎng)的與時(shí)俱進(jìn)。

在動(dòng)蕩不安的測(cè)不準(zhǔn)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況下，讓我們把自己的企業(yè)“武裝到牙齒”，想一頭獵豹一樣，時(shí)刻準(zhǔn)備著出擊，抓住市場(chǎng)獵物！

本課程希望能夠在以上方面給大家?guī)?lái)收獲。

現(xiàn)場(chǎng)圖片

課程內(nèi)容

企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與組織變革課程大綱：

第一模塊：企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新之企業(yè)定位
當(dāng)你找不到路的時(shí)候，問(wèn)你的目的地朋友，他反問(wèn)你的是什么？
企業(yè)的內(nèi)部情況分析要領(lǐng)：
波特模型：企業(yè)的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)；
選擇企業(yè)的有形資源與無(wú)形資源中的主要指標(biāo)；
進(jìn)行有效的SWOT分析，多方案選擇戰(zhàn)略路徑；
企業(yè)的外部環(huán)境分析要領(lǐng)：
競(jìng)爭(zhēng)力模型的八個(gè)制約：供應(yīng)商、客戶、政治環(huán)境、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者；變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、變化的社會(huì)環(huán)境、替代品的出現(xiàn)、技術(shù)的變化；
PPI與CPI；石油走勢(shì)：股市走勢(shì)。
企業(yè)的盈利模型分析，開(kāi)源：新產(chǎn)品利潤(rùn)空間、產(chǎn)業(yè)鏈上游收益、產(chǎn)業(yè)鏈下有收益；節(jié)流：固定成本、可變成本。

第二模塊：企業(yè)家本身，從小老板過(guò)渡到總裁的蛻變
對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)：從有形風(fēng)險(xiǎn)到無(wú)形風(fēng)險(xiǎn)；
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)系統(tǒng)：白箱系統(tǒng)、黑箱系統(tǒng)、灰箱系統(tǒng)：信息不對(duì)稱；
關(guān)于企業(yè)家的學(xué)習(xí)：生存質(zhì)量與快速學(xué)習(xí)；
總裁的技能結(jié)構(gòu)：技術(shù)性技能、人際性技能、概念性技能；
總裁的核心能力：素質(zhì)、職業(yè)能力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；
情商的誤區(qū)與創(chuàng)新的本質(zhì)；
提升領(lǐng)導(dǎo)力的十二個(gè)方向。

第三模塊：企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的三大支柱
銷售導(dǎo)向的原因；
銷售與營(yíng)銷的區(qū)別；
市場(chǎng)細(xì)分與區(qū)隔的方法；
防止藍(lán)海再變成紅海的唯一辦法；
品牌導(dǎo)向的原因；
消費(fèi)者的判斷能力下降；
品牌背后的八個(gè)字；
不同品牌策略的運(yùn)用：獨(dú)立品牌、品牌延伸：橫向延伸、縱向延伸、向上延伸、向下延伸、過(guò)渡品牌策略；
服務(wù)導(dǎo)向的原因；
何為優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)；
增值服務(wù)是否達(dá)到了優(yōu)質(zhì)；
企業(yè)確人客戶的價(jià)值：附加值是如何產(chǎn)生的，客戶是如何滿意的，企業(yè)是如何賺到超額利潤(rùn)的？
帶領(lǐng)客戶走向新產(chǎn)品。
公司中經(jīng)營(yíng)單位組合的三種理想模式分析；
平衡與非平衡的經(jīng)營(yíng)組合模式。

模塊四：以管理變革帶動(dòng)組織變革
狠抓內(nèi)部管理：強(qiáng)化硬的一手：
工作量化：量化為了什么？如何量化，對(duì)工作包的管理；
人事相符：廟與和尚的關(guān)系，怎樣在內(nèi)部做到戰(zhàn)略管理；
差別工資：工資的實(shí)質(zhì)是什么，崗位的內(nèi)在價(jià)值；
勞動(dòng)紀(jì)律：保證生產(chǎn)鏈正常運(yùn)作，手段可以多樣化；
科學(xué)培訓(xùn)：師傅與徒弟，短期內(nèi)達(dá)到員工素質(zhì)的“均衡性”；
企業(yè)管理軟的一手：人的需求與有效激勵(lì)
馬太效應(yīng)與對(duì)核心員工的教育；
管理核心員工形成團(tuán)隊(duì)：
感情與交流－－贏得追隨者和追隨者的自律；
尊重與歸屬－－成員的正確定位；
自我實(shí)現(xiàn)－－目標(biāo)與愿景
對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理：忠誠(chéng)度；
管理他們互相間工作關(guān)系；
開(kāi)發(fā)新的工作流程符合理想的工作關(guān)系；
核心團(tuán)隊(duì)的有效刺激方法；

模塊五：以企業(yè)信息化促進(jìn)組織變革
計(jì)算機(jī)與數(shù)學(xué)模型，軟件引入企業(yè)管理
通過(guò)對(duì)諸生產(chǎn)要素在不同環(huán)境下的流量控制，使企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)達(dá)到最佳運(yùn)行狀態(tài)，外購(gòu)或生產(chǎn)什么、多少、什么時(shí)候、庫(kù)存合理等
MPS主生產(chǎn)計(jì)劃MasterProductionSchedule最終產(chǎn)品具體時(shí)間生產(chǎn)量
MRPII制造資源計(jì)劃ManufacturingResourcesPlanning
企業(yè)資源計(jì)劃ERP：EnterpriseResourcesPlanning.
MPS-MRPII-ERP－CRM
企業(yè)信息化各系統(tǒng)之間的關(guān)系。

模塊六：以組織架構(gòu)調(diào)整實(shí)現(xiàn)組織變革
組織架構(gòu)沒(méi)有好壞：結(jié)構(gòu)決定功能，最大程度上適應(yīng)生產(chǎn)工藝流程；
扁平化與層級(jí)化：從極端的組織架構(gòu)說(shuō)開(kāi)去；
直線職能式；
事業(yè)部制式；
模擬分權(quán)制式；
混合制式；
項(xiàng)目管理組織架構(gòu)；
項(xiàng)目促進(jìn)者組織；
項(xiàng)目矩陣式；
完全項(xiàng)目式。
權(quán)力追求與組織架構(gòu)；
事物、人員素質(zhì)、員工升遷與組織架構(gòu)。

模塊七：以企業(yè)知識(shí)管理深化組織變革
企業(yè)知識(shí)管理之企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理；
對(duì)企業(yè)外顯知識(shí)的吸收，建立知識(shí)共享機(jī)制；
對(duì)企業(yè)內(nèi)隱知識(shí)的挖掘，尋找內(nèi)隱知識(shí)的來(lái)源；
企業(yè)吸收外顯知識(shí)的路線圖；
企業(yè)挖掘內(nèi)隱知識(shí)的路線圖；
企業(yè)知識(shí)共享與組織變革。

模塊八：企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與組織變革總結(jié)
以客為本：市場(chǎng)與確認(rèn)客戶價(jià)值；
精簡(jiǎn)流程：內(nèi)部節(jié)流核心；
匯集人才：企業(yè)團(tuán)隊(duì)；
英才領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源；
立業(yè)圖強(qiáng)：開(kāi)拓企業(yè)新局面。

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