集團(tuán)管控綜合解決方案咨詢培訓(xùn)

課程收益

解決以下集團(tuán)管控難點問題：
“先有公司，后有集團(tuán)”，集團(tuán)企業(yè)該如何管理？
現(xiàn)代企業(yè)制度下，法律到底賦予集團(tuán)總部哪些權(quán)力？
集團(tuán)總部創(chuàng)造價值的途徑和方法是什么？
集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)如何制定？集團(tuán)戰(zhàn)略對所屬單位起什么作用？
集團(tuán)總部定位不清，職責(zé)不明，管理錯位、越位現(xiàn)象嚴(yán)重，該如何解決？
如何提高集團(tuán)總部能力？
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮所屬單位的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)行合理的資源配置？
集團(tuán)總部各職能部門如何做到職責(zé)清晰，管理有序？
集團(tuán)總部該如何評價所屬單位的業(yè)績？
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何對所屬單位高管人員進(jìn)行管理，以實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的有序管理？

課程特色

憑借多年來對眾多大型企業(yè)集團(tuán)的咨詢經(jīng)驗，從集團(tuán)管理的實際出發(fā)，開創(chuàng)性主辦的“集團(tuán)管控綜合解決方案咨詢培訓(xùn)周”將重點講解集團(tuán)管控各個模塊的內(nèi)容，切實解決集團(tuán)化管理的難點問題，為集團(tuán)企業(yè)提供一種全新的管理模式。

課程內(nèi)容

集團(tuán)管控綜合解決方案咨詢培訓(xùn)周課程大綱：

附件一、集團(tuán)管控體系建設(shè)
第一部分、通過企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)提高集團(tuán)整體競爭力
◆集團(tuán)總部為什么必須不惜一切代價加強(qiáng)集團(tuán)管控體系建設(shè)
◆集團(tuán)管控體系的基本構(gòu)成要素
◆集團(tuán)管控核心問題

第二部分、集團(tuán)公司戰(zhàn)略與組織模式
◆集團(tuán)戰(zhàn)略和組織模式的選擇
◆常見的組織管控模式
◆集團(tuán)管控模式的評估和選擇
◆大型企業(yè)集團(tuán)組織模式的選擇案例分析

第三部分、集團(tuán)總部的價值創(chuàng)造與職能定位
◆集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價值
◆集團(tuán)總部與各子公司的職能如何確定
◆集團(tuán)總部功能
◆集團(tuán)管理層次定位
◆大型企業(yè)集團(tuán)總部價值創(chuàng)造和職能定位案例分析

第四部分、集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計
◆集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的一般理論
◆集團(tuán)對派駐董事的管理
◆集團(tuán)的約束和激勵機(jī)制
◆集團(tuán)組織設(shè)計要素分析
◆集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析
◆集團(tuán)管控模式與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)匹配關(guān)系分析
◆集團(tuán)總部的職能部門如何設(shè)計
◆集團(tuán)總部管理組織與集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)銜接
◆大型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)案例分析

第五部分、集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系與管理流程
◆核心管理流程概述
◆核心管理流程的制定方法及示意
◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述
◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計
◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革步驟

第六部分：集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系建設(shè)
1、集團(tuán)戰(zhàn)略分析
◆集團(tuán)戰(zhàn)略的含義和基本特征分析
◆集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略比較
◆集團(tuán)戰(zhàn)略管理的理論、工具和方法分析
◆集團(tuán)戰(zhàn)略管理典型案例分析
2、集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)成分析
◆集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系的基本內(nèi)涵和構(gòu)成要素分析
◆集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理職能與集團(tuán)總部價值創(chuàng)造機(jī)制和途徑分析
◆集團(tuán)總部與子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的組織設(shè)計和權(quán)責(zé)劃分
◆集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃管理機(jī)制分析
◆集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系中的主要制度與流程分析
◆集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系中的人員管理機(jī)制分析
◆集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系典型案例分析
3、集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制
◆集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的基本內(nèi)涵與特征
◆集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制建設(shè)的方法與路徑
4、集團(tuán)績效管理和監(jiān)督機(jī)制
◆集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理機(jī)制分析
◆集團(tuán)戰(zhàn)略監(jiān)督機(jī)制分析

第七部分、集團(tuán)公司業(yè)績管理與業(yè)績評價體系
◆集團(tuán)的業(yè)績管理體系
◆典型的業(yè)績管理流程
◆業(yè)績評價的方法、流程
◆業(yè)績評價與計劃、預(yù)算管理的關(guān)系
◆業(yè)績評價的指標(biāo)設(shè)計（平衡計分卡、指標(biāo)樹、關(guān)鍵成功要素方法）
◆關(guān)鍵管理人員的業(yè)績合同與職業(yè)經(jīng)理人考核、激勵管理辦法

第八部分、集團(tuán)公司接班人計劃與高管激勵
◆集團(tuán)公司接班人計劃
◆集團(tuán)公司如何選拔分（子）公司高級管理人員
◆如何與獵頭公司合作招聘職業(yè)經(jīng)理人
◆集團(tuán)公司如何培養(yǎng)接班人
◆中國高管激勵的法規(guī)及最新變化
◆高管激勵內(nèi)容、方法
◆中國上市公司高管激勵設(shè)計方案及案例
◆非上市公司的高管激勵解決方案設(shè)計要點

第九部分、集團(tuán)管控體系完整案例剖析
◆A大型企業(yè)集團(tuán)完整集團(tuán)管控案例分析
◆B大型企業(yè)集團(tuán)完整集團(tuán)管控案例分析

附件二：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理
第一部分、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的基本理念

第二部分、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)包含的內(nèi)容
◆重大風(fēng)險預(yù)警制度
◆內(nèi)控報告制度
◆內(nèi)控批準(zhǔn)制度
◆內(nèi)控責(zé)任制度
◆內(nèi)控審計檢查制度
◆內(nèi)控考核評價制度
◆健全以總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度
◆內(nèi)控崗位授權(quán)制度
◆重要崗位權(quán)力制衡制度

第三部分、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制計劃和計劃的實施
◆內(nèi)部環(huán)境及其要素
◆風(fēng)險評估及其步驟
◆控制活動及其措施
◆信息與溝通及其要求
◆內(nèi)部監(jiān)督及其程序

第四部分、集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理的背景

第五部分、集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本理念

第六部分、集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險管理體系
◆收集企業(yè)風(fēng)險管理初始信息
◆設(shè)計全面風(fēng)險管理的過程
◆風(fēng)險評估
◆企業(yè)全面風(fēng)險管理的策略選擇
◆企業(yè)全面風(fēng)險管理的方案選擇
◆剩余風(fēng)險的管理
◆風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)
◆建立健全企業(yè)風(fēng)險管理的組織體系
◆完善企業(yè)全面風(fēng)險管理的信息系統(tǒng)
◆培育企業(yè)全面風(fēng)險管理文化

第七部分、風(fēng)險管理效果的有效性測試
◆計劃測試工作
◆各運行職能部門和業(yè)務(wù)單位的配合工作
◆召開測試階段項目啟動會議
◆運行有效性測試
◆分析測試結(jié)果
◆編寫測試報告
◆召開測試項目結(jié)束會議

第八部分、集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險管理實務(wù)操作
◆政策形勢篇
◆組織篇
◆戰(zhàn)略篇......

第九部分、如何編寫企業(yè)全面風(fēng)險管理報告

第十部分、集團(tuán)企業(yè)危機(jī)管理的方法、方案、體系

附件三、集團(tuán)財務(wù)管控與集團(tuán)信息化建設(shè)
第一部分、集團(tuán)財務(wù)管理基本原理、業(yè)務(wù)
◆集團(tuán)財務(wù)管理通常存在的主要問題
◆集團(tuán)財務(wù)管理的對象
◆集團(tuán)財務(wù)管理的內(nèi)涵
◆集團(tuán)財務(wù)管理框架體系

第二部分、集團(tuán)財務(wù)管理各專題
◆報表合并
◆結(jié)算中心與集團(tuán)資金管理
◆集團(tuán)費用與往來管理
◆集團(tuán)預(yù)算
◆集團(tuán)物流與分銷
◆集團(tuán)并賬
◆集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控
◆集團(tuán)分析與決策支持

第三部分、如何構(gòu)建現(xiàn)代化的集團(tuán)財務(wù)管控體制
◆定目標(biāo)
◆定業(yè)務(wù)范圍
◆打造現(xiàn)代財務(wù)管理體制
◆功能體系的設(shè)計
◆執(zhí)行體系的設(shè)計
◆工具與實現(xiàn)的設(shè)計

第四部分、集團(tuán)財務(wù)管控案例分析

第五部分、集團(tuán)企業(yè)信息化的主要內(nèi)容
◆企業(yè)信息化的總體原則
◆企業(yè)信息化框架
◆硬件系統(tǒng)的構(gòu)建
◆網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的構(gòu)建
◆軟件系統(tǒng)
◆應(yīng)用軟件
◆互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用
◆企業(yè)網(wǎng)頁
◆網(wǎng)絡(luò)營銷及管理
◆電子商務(wù)、協(xié)同商務(wù)

第六部分、集團(tuán)業(yè)務(wù)和管理信息系統(tǒng)
◆集團(tuán)業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)的內(nèi)涵
◆集團(tuán)業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)的目標(biāo)
◆集團(tuán)業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)的原則、要求
◆集團(tuán)業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)——應(yīng)用軟件
◆集團(tuán)業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)信息系統(tǒng)的構(gòu)建
◆母子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)信息傳遞

第七部分、集團(tuán)企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與維護(hù)
◆企業(yè)信息化的決策流程
◆企業(yè)信息化的責(zé)任部門/責(zé)任人
◆企業(yè)信息化的部門/崗位職權(quán)
◆數(shù)據(jù)系統(tǒng)的共享與權(quán)責(zé)
◆企業(yè)信息化的業(yè)務(wù)流程
◆信息系統(tǒng)的操作管理規(guī)程

第八部分、集團(tuán)企業(yè)如何成功實現(xiàn)信息化與案例分析
◆樹立正確的觀念
◆制訂信息化戰(zhàn)略規(guī)劃
◆流程再造
◆分步實施——核心應(yīng)用軟件

附件四：集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌建設(shè)

第一部分、集團(tuán)文化建設(shè)的態(tài)勢
◆集團(tuán)文化建設(shè)的7大誤區(qū)及根源
1、將企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)當(dāng)作集團(tuán)公司（總部）文化建設(shè)
2、有統(tǒng)一的要求卻沒有具體的內(nèi)容
3、文化統(tǒng)一有內(nèi)容但是無法實施
4、統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是本質(zhì)
5、硬性要求大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念
6、只統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識
7、把統(tǒng)一當(dāng)作同一
◆集團(tuán)文化建設(shè)的現(xiàn)狀
◆集團(tuán)文化的類型
◆戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化理念體系
◆集團(tuán)生態(tài)文件建設(shè)的必要性分析

第二部分、集團(tuán)文化建設(shè)模型
◆集團(tuán)文化建設(shè)的總體模型
◆集團(tuán)文化建設(shè)的基本原則：“一主多元”原則解析
◆集團(tuán)文化建設(shè)需考慮的因素
◆集團(tuán)核心價值觀的提煉、提升、整合技巧
◆如何形成集團(tuán)文化理念體系
◆經(jīng)營理念不統(tǒng)一能否保證核心價值觀的統(tǒng)一
◆如何處理強(qiáng)勢子公司與集團(tuán)公司（總部）的關(guān)系
◆強(qiáng)勢子公司與弱勢子公司間如何平衡
◆如何化解成員機(jī)構(gòu)原有文化與集團(tuán)文化的沖突
◆如何面對時代文化、地域文化和行業(yè)文化的差異
◆成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)文化如何對接
◆如何進(jìn)行集團(tuán)文化考核

第三部分、集團(tuán)文化建設(shè)的解決方案
◆集團(tuán)文化建設(shè)的方法:五個統(tǒng)一
◆結(jié)合工作規(guī)劃制定企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃
◆通過何種手段定位企業(yè)文化的建設(shè)方向及內(nèi)容
◆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用與組織氣氛塑造
◆如何使員工認(rèn)同并切實秉持企業(yè)的價值觀
◆如何將企業(yè)文化理念貫徹到員工行為中去
◆怎樣制定保障企業(yè)文化理念體系執(zhí)行的制度規(guī)范
◆通過何種形式使企業(yè)中各個層面的人員均擔(dān)負(fù)起文化建設(shè)工作
◆集團(tuán)全體員工對集團(tuán)文化理念的認(rèn)可度是多少？滿意度又怎樣？
◆企業(yè)文化工作的落實與部門績效考核怎么掛鉤才為合理
◆企業(yè)文化工作與企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的對接
◆如何通過文化管理提升企業(yè)核心競爭能力
◆集團(tuán)文化的變革與創(chuàng)新

第四部分、集團(tuán)品牌——重點、難點和關(guān)節(jié)點
◆集團(tuán)品牌認(rèn)知
◆品牌核心價值
◆品牌的內(nèi)、外傳播
◆品牌的核心價值不等于廣告訴求點
◆關(guān)節(jié)點：品牌組合戰(zhàn)略
◆規(guī)劃品牌愿景

第五部分、集團(tuán)品牌開發(fā)中的理念核心
◆品牌的理念認(rèn)知
◆左右集團(tuán)品牌的因素
◆品牌核心價值的提煉
◆品牌核心價值的確立
◆品牌核心價值的三個主題
◆品牌核心價值的維護(hù)
◆如何締造品牌核心價值
◆品牌診斷的內(nèi)容與范圍
◆品牌診斷方法
◆品牌愿景達(dá)成以及品牌定位

第六部分、創(chuàng)建和維護(hù)集團(tuán)品牌的戰(zhàn)略
◆品牌戰(zhàn)略的認(rèn)知
◆利益相關(guān)者心理
◆在進(jìn)行品牌延伸時會有哪些風(fēng)險
◆在進(jìn)行品牌延伸時要問的一些關(guān)鍵問題
◆多子未必多福——集團(tuán)品牌、業(yè)務(wù)單元（公司）品牌、產(chǎn)品或服務(wù)品牌
◆品牌組合戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)
◆品牌組合戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵
◆被認(rèn)為正確的集團(tuán)品牌模式
◆集團(tuán)品牌建設(shè)的挑戰(zhàn)

第七部分、從品牌戰(zhàn)略到執(zhí)行
◆品牌傳播認(rèn)知
◆集團(tuán)品牌整合傳播
◆集團(tuán)品牌價值評估
◆集團(tuán)品牌與市場營銷互動
◆媒體戰(zhàn)略：突破媒體混亂
◆創(chuàng)建一個品牌驅(qū)動的集團(tuán)組織
◆重新開發(fā)項目
◆提拔最符合品牌精神的各級領(lǐng)導(dǎo)人
◆集團(tuán)文化提升集團(tuán)品牌

第八部分、精神領(lǐng)導(dǎo)者與品牌戰(zhàn)略
◆精神領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知
◆高舉內(nèi)部品牌的旗幟
◆高層管理者的角色
◆創(chuàng)建以品牌為基礎(chǔ)的企業(yè)文化：同化過程
◆品牌開發(fā)與組織文化
◆品牌維系
◆品牌保護(hù)
◆危機(jī)公關(guān)

第九部分、情緒與情感——品牌設(shè)計的不二選擇
◆情感品牌的認(rèn)知
◆品牌DNA的洞察和選擇
◆品牌形象是企業(yè)的文化圖騰
◆企業(yè)VI的評估標(biāo)準(zhǔn)與設(shè)計方法

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