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講 師：廖立新 | 人氣指數(shù)：8374 |
| 介 質(zhì)：9VCD | ||
| 編 號： | ||
| 所屬分類：綜合類 | ||
| 市 場 價：暫無庫存 | ||
| 送 積 分：0 積分說明 | ||
課程簡介 |
| 被眾多企業(yè)家譽為價值百萬的超級課程, 微利時代企業(yè)高利潤實戰(zhàn)解決方案強勢登場! 顛覆傳統(tǒng)經(jīng)營理念, 應(yīng)對微利時代挑戰(zhàn),不增銷量可以提升50%利潤 價格不斷下滑，原材料不斷漲價，管理成本不斷增加，企業(yè)利潤不斷減少？中國企業(yè)面臨微經(jīng)營的挑戰(zhàn)！ 一個研究表明,中國企業(yè)盈利能力薄弱與企業(yè)的經(jīng)營觀念有關(guān)，不重視利潤是中國企業(yè)經(jīng)營者普遍存在的問題！ 中國企業(yè)在經(jīng)營中過多關(guān)注過程，過多追求規(guī)模，企業(yè)重視銷售量，重視銷量的市場份額，重視顯性成本，但中國企業(yè)普遍缺乏對企業(yè)利潤提升的關(guān)注與思考。企業(yè)資產(chǎn)利用率普遍不高，贏利水平不到國外企業(yè)的30%，國內(nèi)企業(yè)普遍采購成本偏高，財務(wù)融資成本偏大，庫存資金沉淀極大，應(yīng)收帳款嚴重，以及價格損失過大等等，粗放的管理，使企業(yè)流失了大量的利潤！ 其實，只要掌握合適的方法，許多企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模基礎(chǔ)上，均有巨大的利潤提升空間！我們的一項研究表明，中國企業(yè)80%有規(guī)模的企業(yè)，在現(xiàn)有規(guī)模上普遍具有增加30%-50%利潤的潛力。 360°利潤倍增課程(VCD),將有效幫助你的企業(yè)應(yīng)對微利時代的挑戰(zhàn),實現(xiàn)利潤倍增目標！ |
課程提綱 |
| 《360度利潤倍增 》課程目錄 1.企業(yè)利潤管理能力剖析及利潤奧妙破解 1.1微利時代對企業(yè)的挑戰(zhàn) -利潤管理水平測試 -中國企業(yè)利潤管理能力薄弱的原因分析 -中外企業(yè)盈利能力比較 -中國企業(yè)具有巨大的利潤提升空間 1.2破解利潤奧妙 -利潤是什么？ -你是否真正理解了利潤的奧妙? -利潤對企業(yè)的意義 -利潤涵義與管理經(jīng)濟學(xué)中的利潤 -利潤的種類及表現(xiàn) -案例:思科虧損與扭虧為盈的經(jīng)驗 -企業(yè)改變利潤狀況的幾種途徑 -收入和成本的基本要素和改變方法 1.3提升企業(yè)利潤的幾種有效途徑 -總價值鏈價值提升 -價格管理 -采購成本優(yōu)化 -銷售渠道價值再分割 -企業(yè)內(nèi)部營運成本降低 -案例:B公司提升利潤的各要素比較 1.4利潤管理案例 -案例分析:深圳航空高利潤的秘密 2.以利潤為導(dǎo)向的企業(yè)文化 2.1中國企業(yè)經(jīng)營理念 -中國企業(yè)經(jīng)營理念反思 -中國人的商業(yè)思維 -中國經(jīng)濟界對企業(yè)績效的認識 2.2企業(yè)要明確自己的角色 -企業(yè)的目標與追求 -企業(yè)要重視利潤主體的價值回報 -企業(yè)必須履行的使命 -不重視股東價值回報是中國企業(yè)的一個誤區(qū) -案例:從美,日,中的經(jīng)濟發(fā)展看商業(yè)文化差異 2.3企業(yè)經(jīng)營理念面臨重大轉(zhuǎn)型 經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變 以利潤為中心的文化 -利潤掛帥 -重視無形資產(chǎn) -重視帳面外資產(chǎn) -遵循商業(yè)原則 -市場化運作理念 -重結(jié)果而不是過程 -全員利潤管理意識 -建立以利潤為核心的考核制度 -以利潤為導(dǎo)向的組織體系 3.如何通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合來增加盈利能力 3.1經(jīng)營策略面臨的挑戰(zhàn) -技術(shù)驅(qū)動向經(jīng)營策略驅(qū)動轉(zhuǎn)變 -盈利模式?jīng)Q定企業(yè)成敗 3.2對企業(yè)利潤水平產(chǎn)生影響的要素 產(chǎn)生利潤的三種途徑和十大因素 -如何選擇高利潤行業(yè) -市場化程度 -產(chǎn)業(yè)生命周期 -行業(yè)供求關(guān)系 -信息對稱與價格自由度 3.3建立自己的盈利模式是盈利關(guān)鍵 -國家與地區(qū)盈利模式 -認識價值轉(zhuǎn)移規(guī)律 -案例：價值向電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和汽車業(yè)的價值轉(zhuǎn)移 3.4企業(yè)如何建立自己的盈利模式 -企業(yè)盈利模式設(shè)計十二步 -盈利模式設(shè)計的工具及樣本 -12種成功盈利模式推薦 -構(gòu)筑企業(yè)持續(xù)盈利的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 案例：通用電氣以產(chǎn)品為中心向客戶為中心盈利模式的典范 4.如何通過營銷策略改善來增加利潤 4.1建立以利潤為導(dǎo)向的營銷理念 -營銷理念的轉(zhuǎn)變 -營銷收入與成本的剖析 -以客戶份額為中心的營銷模式將取代產(chǎn)品中心營銷模式 4.2客戶細分與客戶選擇 -客戶細分與客戶偏好客戶幫助企業(yè)選擇高價值客戶-有效管理客戶價值 4.3產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對利潤的巨大影響 -調(diào)整產(chǎn)品寬度與長度結(jié)構(gòu)實現(xiàn)客戶服務(wù)滿意與低成本的平衡 -銷售量與毛利的平衡 -剔除沒有利潤貢獻的產(chǎn)品有助于提高企業(yè)利潤 -產(chǎn)品標準化與定制程度決定成本與附加值 -產(chǎn)品創(chuàng)新程度決定附加值 -重視產(chǎn)品的附加值創(chuàng)造 -發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的價值區(qū) -案例:杜邦如何增加產(chǎn)品價值 4.4價格決定盈虧 -價格是企業(yè)利潤的杠桿 -價格影響企業(yè)盈虧 -提價與降價要以利潤最大化為原則 -價格管理的三個層面: -價格戰(zhàn)略管理 -價格與市場/產(chǎn)品策略結(jié)合 -交易層面的價格管理 -案例:一個輪胎廠如何通過價格管理提高39.7%的營業(yè)利潤 4.5渠道整合增利潤 -渠道價值高達供應(yīng)鏈的40% -渠道利潤來自與經(jīng)濟性與渠道細分 -渠道的結(jié)構(gòu)影響渠道的成本 -渠道模式?jīng)Q定渠道的盈利性 -要選擇有價值的細分渠道 -渠道交易模式直接影響企業(yè)的盈利能力 -渠道價值分配決定渠道競爭力 -案例:渠道整合使一家企業(yè)銷售增長70%和解決1000萬應(yīng)收帳款問題 5.如何通過改善采購成本來提升利潤 5.1采購對企業(yè)利潤的影響 -采購占企業(yè)中成本的比例 -采購成本對企業(yè)利潤的影響 -采購常見的問題 5.2如何降低采購成本 -采購成本的構(gòu)成 -影響采購成本的因素 -降低采購成本的三個層面 -采購成本降低的步驟與四個杠桿 -戰(zhàn)略性采購管理 -電子商務(wù)采購 -案例:IBM與3M電子商務(wù)采購的成功經(jīng)驗 6.如何改善生產(chǎn)運營管理成本來增加利潤 6.1中國企業(yè)生產(chǎn)效率還有巨大的提升空間 -中外企業(yè)生產(chǎn)效率的差距 6.2生產(chǎn)成本的構(gòu)成 -生產(chǎn)成本構(gòu)成點 -降低生產(chǎn)成本的三個層面 6.3生產(chǎn)成本降低戰(zhàn)略 -外包戰(zhàn)略 -生產(chǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段 -精益生產(chǎn) -案例:波音精益生產(chǎn)與意大利鞋業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略案例 7.如何通過物流管理與供應(yīng)鏈整合來提高利潤 7.1物流是企業(yè)第三利潤源 -中國物流在GDP值中比例過大 -物流成本與服務(wù)水平的關(guān)系平衡 7.2 物流績效管理的三個關(guān)鍵指標 -物流成本率 -庫存周轉(zhuǎn)率 -物流服務(wù)水平 7.3物流成本的降低 - 物流成本構(gòu)成 -供應(yīng)鏈整合 -案例:安利如何降低物流成本 8.如何通過財務(wù)戰(zhàn)略及資金運營提高利潤 8.1成功的財務(wù)理念 -財務(wù)管理的兩個關(guān)鍵因素 -成功的財務(wù)理念 8.2如何改善企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與融資渠道 -如何使資產(chǎn)增值 -如何優(yōu)化融資主要渠道 -現(xiàn)金流的管理 -案例:現(xiàn)金流需要的計算 9.如何通過有競爭力的人才戰(zhàn)略提高盈利水平 9.1衡量人力資本價值的指標體系 -人力資源管理的幾個主要的衡量指標 -案例:人力資源投資回報的測試 9.2人力資源中的讓渡價值 -人力資源成本構(gòu)成 -人力資源總價值:利潤,客戶滿意,知識增長 -人力資源服務(wù)水平影響企業(yè)收入 -人力資源總成本:貨幣、時間與心理 9.3增加人力資本價值的三個主要手段: -使用人財 -關(guān)鍵人才的投入 -加大培訓(xùn)投入 -尋求人力資源中的邊際投入收益 9.4降低人力資源成本 -使用外包戰(zhàn)略 -降低人才流動率 -解雇不良員工 -降低招聘成本 -降低人力資源溝通成本 -案例:如何計算人員流動的成本 |
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