OD組織發(fā)展 組織設(shè)計(jì)與架構(gòu)優(yōu)化

課程收益

對VUCA背景下的未來進(jìn)化型組織的全新思考

對標(biāo)分析國際與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)組織與HR管理的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

與最頂尖的管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流

掌握組織模式、權(quán)責(zé)、流程、角色與崗位、績效薪酬等操作方法

課程特色

VUCA時(shí)代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使企業(yè)在內(nèi)部管理能力提升上尋找解決方案。外部環(huán)境快速迭代變化對組織架構(gòu)與HR管理都提出了新的要求，“敏捷組織”、“平臺(tái)型組織”、“自組織”等新的組織進(jìn)化理論也不斷出現(xiàn)……因此對于企業(yè)而言，組織模式選擇、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、流程優(yōu)化、崗位與角色、績效薪酬無疑成為高級經(jīng)理們必須要面對的管理課題。…… 

本課程中，中國最頂尖的管理咨詢專家將與您探討：

üVUCA背景下的組織模式與架構(gòu)變革原因是什么？

üVUCA背景下為什么更加需要組織模式與組織架構(gòu)優(yōu)化？

ü如何進(jìn)行組織模式的分析并劃分組織的“前、中、后臺(tái)”？

ü如何劃分高管、中層、基層員工的權(quán)責(zé)，梳理流程制度？

ü如何運(yùn)用專業(yè)方法設(shè)計(jì)流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)/部門、描述團(tuán)隊(duì)/部門的職能？

ü如何平衡以人定崗（角色管理）與以崗定人（崗位管理）之間的關(guān)系？

ü如何開展核心人才畫像？設(shè)計(jì)任職資格體系

ü如何正確選擇BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等績效管理工具？

ü如何推動(dòng)事業(yè)合伙人機(jī)制？避免激勵(lì)變成福利的尷尬境地？ 

課程內(nèi)容

課題時(shí)間安排：12小時(shí)/兩天

第一部分 VUCA背景下的組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化思考 頭腦風(fēng)暴：企業(yè)管理的核心是什么？ 戰(zhàn)略與組織模式、組織架構(gòu)、HR的邏輯關(guān)系 案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺(tái)化組織  VUCA背景下組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化實(shí)施七步法 第一步組織模式與架構(gòu)、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構(gòu)設(shè)計(jì)；第四步崗位與角色管理；第五步OKR績效管理設(shè)計(jì)；第六步事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)；第七步實(shí)施與切換

第二部分 組織模式與架構(gòu)診斷 1.組織模式定義與發(fā)展演進(jìn)與進(jìn)化 金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進(jìn)化型組織 案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺(tái)組織模式 2.未來進(jìn)化型組織三大特征：自我管理、身心合一、進(jìn)化宗旨 案例： 奈飛文化手冊 3.  組織模式與架構(gòu)診斷的主要方法與工具 4.  組織模式與架構(gòu)診斷報(bào)告一般結(jié)構(gòu) 案例：M便利連鎖生態(tài)型公司組織模式與架構(gòu)診斷報(bào)告 

第三部分 組織模式選擇與解碼 1.前中后臺(tái)劃分四種形態(tài) 前中后臺(tái)組織管理的四種不同形態(tài)：金融投控、戰(zhàn)略管理、運(yùn)營監(jiān)督、運(yùn)營者 2.前中后臺(tái)劃分原則 “后臺(tái)上收、中臺(tái)細(xì)分、前臺(tái)共生”的平臺(tái)型組織模式設(shè)計(jì)原則 案例：永輝超市平臺(tái)型組織模式與架構(gòu)設(shè)計(jì) 3.總部后臺(tái)功能定位與價(jià)值創(chuàng)造？ 3.1打造協(xié)同效應(yīng)；3.2挖掘經(jīng)營潛力；3.3整合戰(zhàn)略資源 案例：華潤集團(tuán)的總部后臺(tái)的價(jià)值創(chuàng)造與組織功能定位 4.總部后臺(tái)對中臺(tái)、前臺(tái)的支持與控制 股權(quán)結(jié)構(gòu)、交叉持股、專業(yè)委員會(huì)、后臺(tái)決策支持、獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體 5.前中后臺(tái)關(guān)系梳理——權(quán)責(zé)劃分 課堂互動(dòng)：權(quán)責(zé)劃分表填寫

第四部分 運(yùn)行流程與組織架構(gòu)優(yōu)化 1.組織模式與運(yùn)行流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系 案例：組織模式與運(yùn)行流程、架構(gòu)不匹配的失敗 2.流程設(shè)計(jì)四步法第一步 流程調(diào)研；第二步 識別與規(guī)劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實(shí)施切換 3.組織架構(gòu)優(yōu)化 ü流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)-流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具：流程歸集與職能分解矩陣 ü組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則 案例：美國無線T恤組織架構(gòu) 分小組討論：學(xué)員企業(yè)流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)分享

第五部分 崗位與角色管理 頭腦風(fēng)暴：到底是定崗定編還是角色管理？ 1.騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理 案例：角色管理中的認(rèn)領(lǐng)制度 2.定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟 3.定崗定編的常見方法 預(yù)算控制法；勞動(dòng)定額法；回歸分析法；定性分析法；結(jié)構(gòu)比例法、標(biāo)桿對照法 4.崗位說明書與描述崗位職責(zé) 課堂練習(xí)：部門職能分解練習(xí) 5. 崗位說明書與人才畫像 案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像

第六部分 績效與薪酬體系優(yōu)化 ?BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？ 1.戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā) 2.MBOKPI考核 3.OKR目標(biāo)管理制度 4.OKR制度下的Peer Review 頭腦風(fēng)暴：中國企業(yè)到底選擇BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？ ?薪酬體系—事業(yè)合伙人制度 案例：某生態(tài)型公司的事業(yè)合伙人制度

答疑互動(dòng)

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