研發(fā)流程優(yōu)化和研發(fā)項目管理

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任、質(zhì)量部經(jīng)理、研發(fā)骨干

兩天

科技型企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務的研發(fā)和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：
如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場；
如何建立一個端到端的、真正“以客戶為中心、以市場為導向”的研發(fā)體系，快速響應市場需求；
產(chǎn)品開發(fā)不只是研發(fā)部門的事情，如何在研發(fā)過程中實現(xiàn)研發(fā)與市場、財務、生產(chǎn)、采購等相關職能部門協(xié)同工作；
產(chǎn)品的質(zhì)量是設計出來的，且決定了70%的產(chǎn)品成本，如何在研發(fā)過程構建質(zhì)量和成本，提高產(chǎn)品的競爭力；
當前很多企業(yè)研發(fā)組織逐步轉為矩陣式，該組織模式下一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經(jīng)理調(diào)不動其他部門資源、是否要給項目經(jīng)理考核權重，都成為困擾研發(fā)管理者的難題；
研發(fā)資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷；
如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費用和設計成本；
如何在產(chǎn)品開發(fā)的過程中積累技術和管理的經(jīng)驗，從制度上保證公司的成功；
……

一、案例分析

二、產(chǎn)品開發(fā)管理概述

1、企業(yè)價值鏈介紹（研發(fā)與市場、供應鏈、財務、人力資源、IT的關系）
2、研發(fā)管理體系框架和思想
3、業(yè)界優(yōu)秀的研發(fā)管理思想對比（NPD、CMMI、ISO9000的關系）
4、什么是產(chǎn)品（產(chǎn)品與樣品的區(qū)別）
5、什么是產(chǎn)品開發(fā)
6、產(chǎn)品開發(fā)、技術開發(fā)、預研的區(qū)別（與基礎研究、發(fā)明、創(chuàng)新的區(qū)別）
7、流程管理與項目管理的關系與不同
8、新產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的關系
9、新產(chǎn)品開發(fā)成功與失敗因素分析
10、演練與問題討論

三、產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊

1、產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
2、典型的研發(fā)組織模式
3、成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征
4、跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊構成及角色定位
a)核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經(jīng)驗及實例講解
b)核心小組組長的培養(yǎng)和任職資格管理及實例講解
c)核心小組成員的角色和職責及實例講解
d)擴展小組組員的角色和職責及實例講解
e)職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責及實例講解
5、矩陣式組織運作容易出現(xiàn)的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經(jīng)理調(diào)不動其他部門資源、是否要給項目經(jīng)理考核權重）
6、跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制
7、實例講解：業(yè)界公司跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織運作
8、演練與問題討論

四、產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務決策（公司高層對研發(fā)管理的具體操作）

1、企業(yè)在業(yè)務決策管理中存在的典型問題
（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷）
2、產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務決策的意義
3、為什么會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”
4、高層領導在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）
5、業(yè)務決策團隊的角色構成與職責定義
6、產(chǎn)品開發(fā)中決策評審點的設置
7、各業(yè)務決策點的評審要素
8、產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務決策支撐
9、業(yè)務計劃實例講解
10、項目任務書實例講解
11、項目管理辦公室（PMO）
12、如何建立高效的業(yè)務決策機制
13、實例講解：業(yè)界公司產(chǎn)品業(yè)務決策的實際操作
14、演練與問題討論

五、產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程

1、什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結構化
2、結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特征
3、產(chǎn)品開發(fā)流程如何結構化
a）結構化流程的層次劃分
b）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構示例
c）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例
d）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例
e）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導書、模板、檢查表示例
4、產(chǎn)品開發(fā)流程結構化過程中的常見問題分析
a) 結構化的時機
b)結構化的程度
c)結構化容易陷入兩個極端
d)結構化如何與企業(yè)實際情況相融合
5、結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的具體關系
項目管理活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中的映射
6、演練與問題討論

六、研發(fā)項目計劃制定

1、進度與資源計劃
a)質(zhì)量管理計劃
b)風險管理計劃
2、進度與資源計劃
a)討論：公司在研發(fā)項目計劃制定中存在的問題？
b)研發(fā)項目計劃的作用
c)研發(fā)項目計劃制定的流程
d)項目計劃制定的原則
e)項目計劃制定的要素
f)研發(fā)項目計劃的分級分層管理體系
g)研發(fā)項目計劃的制定的五個步驟
h)WBS介紹（作用、示例）
i)WBS分解的衡量標準
j)PBS、WBS、OBS、RBS之間的對應關系
k)五種常見的估計方法
l)規(guī)模、工作量、工期估計
m)PERT圖的繪制
n)如何加快項目開發(fā)進度
關鍵路徑法
快速跟蹤法
o)演練與問題討論

七、研發(fā)項目計劃控制

1、研發(fā)項目計劃控制中常見問題和解決辦法
2、項目的分層實施與分層監(jiān)控
3、監(jiān)控計劃
a）控點設置原則
b）監(jiān)控計劃總攬圖
c）監(jiān)控計劃一覽表
4、研發(fā)項目控制手段：項目報告
a) 項目報告種類
b) 項目報告機制
5、研發(fā)項目控制手段：項目例會
a) 項目例會種類
b) 例會議程和內(nèi)容
6、研發(fā)項目控制手段：計劃變更控制
a) 變更控制流程
b) 計劃滾動刷新
7、研發(fā)項目控制手段：狀態(tài)轉移
8、研發(fā)項目控制手段：業(yè)務決策評審
9、研發(fā)項目控制手段：研發(fā)合同書管理
10、研發(fā)項目控制手段：項目審計
11、研發(fā)項目控制手段：項目風險管理
12、研發(fā)項目控制手段：項目度量管理
a) 產(chǎn)品級度量
b) 項目級度量
13、研發(fā)項目控制手段：技術評審
14、研發(fā)項目控制手段：需求跟蹤
15、研發(fā)項目控制手段：成本控制
a) 成本模型
b) 主要成本構成分析
c) 目標成本
16、研發(fā)項目控制手段：QA狀態(tài)報告
17、研發(fā)項目控制手段：過程裁減
a) 裁減的原則
b) 裁減的責任主體
c) 裁減時機
18、研發(fā)項目控制手段：項目測試
19、研發(fā)項目控制手段：項目測評
a) 項目測評指標定義
b) 計劃測評
c) 計劃完成率的計算
20、演練與問題討論

八、研發(fā)績效管理概述

1、研發(fā)高層：述職管理
2、研發(fā)中層和團隊：BSC＋KPI－中層和團隊都有哪些考核指標
3、研發(fā)基層員工：PBC＋PIP
4、考核結果的應用：
a. 什么樣考核結果的人應該加薪？
b. 季度獎如何發(fā)？
c. 年終獎如何發(fā)？

九、如何成功實施產(chǎn)品開發(fā)管理體系的優(yōu)化

1、如何根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇產(chǎn)品開發(fā)管理體系優(yōu)化的三個模式（小改進、優(yōu)化、變革）
2、案例分析：某公司產(chǎn)品開發(fā)流程變革失敗的案例研討
3、變革失敗的八大原因分析
4、成功實施變革的關鍵要素
5、企業(yè)如何實施變革管理
6、如何處理變革管理中人的問題
7、成功實施管理變革的案例分享